Школа бизнеса. Руководитель обречен жить если не одиноко, то довольно изолированно

 

 
- Этот вопрос при всей своей простоте перекликается с вечной проблемой роли личности в истории.

Мне представляется, что руководитель как бы пропитывает собой всю организацию. Его характер, плюсы и минусы – все это сказывается на работе коллектива. Организация является копией своего руководителя, она как бы подстраивается под него. С другой стороны, на данную проблему можно посмотреть и иначе. Большие системы, в том числе и людские, имеют собственную инерцию, в них роль руководителя может быть минимальной.

В методике Адизеса, по которой я работаю, функция руководителя разбивается на несколько категорий. Это, во-первых, формальные полномочия, то есть право принимать решения, право сказать "да" и "нет" на то или иное предложение, во-вторых, влияние (личное или экспертное) и, наконец, власть.

 
- Иными словами, у руководителя, кроме полномочий, есть еще и власть...

 
- Да. Но опасно забывать, что власть есть не только у руководителя. Она есть и у подчиненных. К примеру, рабочие, которые объявляют забастовку, несомненно, демонстрируют свою власть: без нас руководитель ничего не может сделать.
 

Эту ситуацию можно проиллюстрировать на примере профессионального футбола. Скажем, футболисты не хотят играть под началом какого-то тренера. Ни с того ни с сего команда начинает показывать плохие результаты. Владелец клуба некоторое время терпит, а потом увольняет – кого? Не футболистов, которые неважно играли, - он увольняет тренера. 
 

 

- Влияние руководителя – это очень важный компонент его лидерского потенциала. Оно может основываться как на человеческих качествах лидера, его харизме, так и на профессиональном авторитете, знаниях. В двух словах, я как лидер использую в управлении людьми только влияние тогда, когда не имея полномочий и власти, я прошу кого-то что-то сделать, и человек это делает. 
 

 
- Для себя я не ставлю так жестко вопрос – или-или. Хороший руководитель - это эффективный руководитель. То есть человек, который добивается выполнения поставленных целей. При этом надо понимать: у любой организации есть цели краткосрочные и долгосрочные. Я могу, например, принести акционерам прибыль в конце этого года, но такой ценой, которая разрушит мою организацию в долгосрочной перспективе, и через 3-4 года она разорится. Поэтому многое зависит от соблюдения баланса, от мудрости людей, которые ставят задачи.
 

Есть и другие факторы, в связи с которыми рассматривается эффективность руководителя. В условиях кризиса хороший руководитель – это тот, кто бежит вперед, все за мной, шашки наголо. Такой лидер может быть хорош и на ранних стадиях развития организации, когда она борется за свое выживание, когда лучше быстрее сделать хоть что-то, не раздумывая долго о последствиях. А когда бизнес вырос, компания стала большой, когда появилось много людей, подразделений, систем, то такой стиль управления не к месту, потому что не дает нужных результатов. Когда компания созрела, нужен более системный, более прагматичный, более спокойный подход, в том числе учитывающий интересы людей.

 
- До какой степени руководитель может входить в личное положение подчиненных?

 
- Если я хочу, чтобы мой конкретный подчиненный работал хорошо, я должен понимать его, знать его плюсы и минусы, сильные и слабые стороны.
 

Но бесконечное заигрывание с подчиненными – это проявление слабости. У некоторых руководителей есть довольная серьезная зависимость от мнения окружающих людей, в том числе и подчиненных. Но руководитель должен привыкнуть к мысли, что он – человек, который обречен жить жизнью если не одинокой, то достаточно изолированной. 
 

Я должен понимать и осознавать, что подчиненные никогда не будут воспринимать меня как равного. И не должны. Дистанция необходима для эффективности управления, и является естественной в силу психологических причин. Мы можем вместе сидеть после работы и выпивать пиво. Но все равно они будут воспринимать меня не как своего, во всяком случае – не до конца своего. И это нормально. Тот, кто этого не сможет вынести, не готов для роли руководителя. 
 

- На ваш взгляд, для Беларуси какой тип руководителя более характерен?

- Мне кажется, что в нашей стране, как и в других странах бывшего Советского Союза, проблема заключается в том, что многие руководители не очень хорошо психологически образованы, у многих из них довольно скудный управленческий и лидерский инструментарий. Не владея инструментами эффективного воздействия на подчиненного, мы бросаемся из крайности в крайность. Либо "лупим палкой", либо начинаем заигрывать. При этом командный стиль управления во многих компаниях продолжает доминировать.
 

Эффективный руководитель умеет устанавливать четкие границы, задавать правила и следить за тем, чтобы подчиненные последовательно их соблюдали. Таким образом, он создает ясную структуру взаимодействий. Сотрудники понимают, зачем работают и к чему компания стремится; они понимают общие задачи и правила игры. И если дать работникам четкие полномочия, права и обязанности, необходимые ресурсы и средства, и, конечно, контролировать, поскольку отчетность должна быть обязательно, они будут работать не за страх, а на совесть.