Уверенная поступь лидера
«Ежедневник» побеседовал с заместителем генерального директора, директором по маркетингу группы компаний «АЛЮТЕХ» Владимиром Рыбаковым.
– Как и когда появилась идея сосредоточиться на нише алюминиевых конструкций?
– Компания была основана в 1996 году. Все начиналось с приобретения готовых роллетных систем в Прибалтике, которые затем устанавливались и обслуживались в Минске. Через полгода мы пришли к выводу, что можем производить роллетные системы самостоятельно, и начали закупать комплектующие. В результате открыли производство алюминиевых и стальных защитных систем. Еще через год мы сделали очередной шаг вперед и запустили первые в СНГ ролформинговые линии по производству алюминиевых профилей и коробов. Так, год от года, на протяжении последних 14 лет «АЛЮТЕХ» развивал и развивает производство. На сегодняшний день в составе Группы компаний 5 заводов и ряд сбытовых компаний.
Компания изначально была ориентирована на производство. Поэтому мы пытались не просто перепродавать изделия других компаний, а создавать самостоятельно добавочный продукт/добавочную ценность. Также четко понимали, что надо снижать зависимость от наших поставщиков, которые в любой момент могут самостоятельно выйти на наши рынки или выбрать другой канал дистрибьюции. Среди руководителей компании много высококлассных специалистов с инженерно-технической подготовкой, начиная с генерального директора, директора по производству и технического директора. Именно они руководят инженерно-техническим крылом компании, которое реально оценивает наши возможности самостоятельно производить ту или иную продукцию. С другой стороны, в нашей компании существует коммерческо-сбытовое подразделение, которое рассматривает возможности успешной реализации данной продукции в Беларуси или на экспортных рынках. В результате получается отличный симбиоз, позволяющий смотреть на процесс развития компании под различными ракурсами.
– То есть ваша компания выросла из обычного бизнеса «купи-продай»?
– Не совсем так. Мы изначально занимались покупкой и установкой сложнотехнических изделий, их гарантийным и сервисным обслуживанием. Причем делали это без элементов собственного производства только первые шесть месяцев. Затем, развивая каждое из товарных направлений, мы постепенно налаживали производство. Все начиналось с роллет, которые потянули за собой расширение ассортимента других производимых и реализуемых товаров. Устанавливая защитные конструкции, мы поняли, что для комплексного обслуживания клиентов нам необходимы секционные ворота. Секционные ворота определили необходимость наличия в ассортименте продукции «АЛЮТЕХ» автоматики для управления этими системами. После этого появилось наше четвертое направление – экструдированные алюминиевые профили, для производства которых мы открыли завод «АлюминТехно». Таким образом, на сегодняшний день у нас четыре основных товарных направления: роллеты, секционные ворота, экструдированные алюминиевые профили, а также системы автоматики для роллет, секционных ворот и других ограждающих систем. При этом практически все комплектующие (кроме автоматики, которую мы закупаем у итальянских и немецких компаний) мы производим на своих предприятиях.
Хочу также подчеркнуть, что «АЛЮТЕХ» самое серьезное внимание всегда уделял каналам продвижения продукции. В результате мы выстроили собственную сбытовую сеть и сеть партнеров-дистрибьюторов нашей продукции не только в Беларуси, но и в России, Украине, Чехии.
– Как кризис отразился на вашей компании?
– Кризис – это встряска. Это похоже на заболевание, когда организм на определенном этапе борется и вырабатывает иммунитет. Кризис застал «АЛЮТЕХ» на этапе реализации ряда крупных инвестиционных проектов, и мы, несмотря ни на что, их реализовали. Благодаря тому, что в нашем ассортиментном портфеле присутствуют различные товарные направления и мы работаем на различных рынках, компания подтвердила свою стабильность. Конечно, мы столкнулись с определенными сложностями, но в нужный момент собрались и сконцентрировались на главном. Мы провели комплексную оценку и совершенствование собственных бизнес-процессов, оптимизацию издержек, стали строже относиться к затратам. Также мы критически проанализировали нашу клиентскую базу, внедрили новые системы продвижения и взаимоотношений с клиентами. Таким образом, кризис стал для нас тем рубежом, на котором мы пересмотрели все внутренние и внешние процессы. И уверен, что стали еще сильней. Сейчас можно сказать, что мы прошли кризис, так как наблюдается активный рост продаж нашей продукции на различных рынках.
– Как бы вы оценили позиции компании на рынке СНГ и в странах Европы, какова доля экспортных поставок в объемах продаж?
– В целом более 85 процентов, а по некоторым товарным направлениям более 90 процентов продукции «АЛЮТЕХ» идет на экспорт. Притом что мы полностью покрываем потребности белорусского рынка. «АЛЮТЕХ» – это одновременно экспортно-ориентированная и импортозамещающая компания, потому что те продукты, которые мы производим в Беларуси, раньше экспортировались в республику. Сейчас продукция АЛЮТЕХ поставляется в 35 стран мира на различные континенты.
Рынки стран СНГ в объеме нашего экспорта занимают 80–85 процентов. Непосредственно доля России и Украины составляет порядка 60–65 процентов. Считаем, что это достаточно много, в странах СНГ наша компания – лидер рынка. С 2000 года мы активно развиваем поставки нашей продукции в страны Восточной и Западной Европы.
Сейчас перед нами стоит задача диверсифицировать рынки сбыта, это позволит обеспечить в целом сохранение объемов продаж в случае каких-либо экономических катаклизмов в отдельных регионах. Мы планируем через 2–3 года более 50 процентов своего экспорта направлять в страны Восточной и Западной Европы. У нас уже есть ряд клиентов в Германии, Франции, Бельгии, Голландии, Австрии, Польше, Чехии. Для удобства работы с западноевропейскими клиентами мы открыли логистический центр в Чехии на границе с Германией.
В целом идеология нашей компании сводится к тому, что мы оцениваем себя с позиции европейской компании. Поэтому достаточно критичны к себе. Открывая производство, налаживая контроль качества, выстраивая бизнес-процессы, мы ориентируемся на ведущие европейские компании. Мы стремимся по всем показателям соответствовать европейским стандартам ведения бизнеса. Это связано с тем, что наши основные конкуренты не на Востоке, а на Западе.
– Какое у вас положение на рынке России и Украины в сравнении с другими игроками?
– Сравнительно недавно РБК провел исследование рынка роллетных систем и секционных ворот. В результате анализа полученных данных «АЛЮТЕХ» был назван лидером рынка роллетных систем СНГ. Мы компания №1 по совокупным объемам продаж. Другое дело, что этот рынок специфический. Это не рынок продуктов питания – это нишевый рынок сложнотехнических товаров. У него достаточно ограниченная емкость в денежном выражении. По роллетным системам мы №1 и на рынке СНГ. По секционным воротам на рынке Беларуси и Украины мы №1, на рынке России – №2. Это связано, прежде всего, с тем, что мы начали заниматься воротами на несколько лет позже, чем роллетами.
– Насколько тяжелее работать в Европе с позиции регулирования рынка?
– С точки зрения регулирования рынка, там работать тяжелее. В Европе существует много нормативных актов, которые еще не вступили в действие на территории Беларуси, России, Украины. В Европе очень серьезно беспокоятся о качестве продукции, о системах безопасности. Поэтому, если хотите работать на европейском рынке, должны иметь полный комплект сертификатов качества продукции. Например, в Европе в обязательном порядке необходимо испытывать роллеты на ветровые нагрузки. В России и Беларуси этим вообще никто не занимается, многие даже не слышали об испытаниях на ветровые нагрузки. Мы, в свою очередь, приобрели специальный стенд и тестируем наши роллетные профили по всем правилам, описанным в европейских нормативных документах.
На европейских рынках более жесткие требования к широте ассортимента, качеству маркетинговой и технической поддержки, уровню логистического обслуживания. Например, выходя на рынки Европы, мы были вынуждены расширить ассортимент реализуемой продукции только по роллетным системам более чем в 7 раз. Мы начинали с 800 ассортиментных позиций, сейчас у нас их около 6000. А это, как вы понимаете, существенные инвестиции в складские запасы, запуск новых производственных процессов и др.
– А зачем вам нужна Европа, если российский и украинские рынки достаточно емки?
– Российский рынок имеет определенную емкость. Мы достигли существенной доли здесь и дальше развиваемся уже вместе с рынком. Таким образом, европейские рынки открывают возможности для дальнейшего роста.
С другой стороны, Европа – это своеобразный вызов: а почему мы не можем продавать в Европу? И это отвечает программе диверсификации экспорта. Если в России во время кризиса было падение на 15–25 и даже 30 процентов, на Украине – 40–50 процентов, то в большинстве стран Европы кризисом было минус 5, максимум 15–20% процентов в отдельных странах.
Стабильность экономик этих стран несопоставимо более велика. И европейская экономика более емка. Рынок роллетных систем только в Германии в конечном сегменте составляет более миллиарда евро. В Росси пока речь идет о цифрах в десятки раз меньше. Есть еще такой показатель, как потребление алюминиевых профилей и изделий из алюминия на душу населения на 1000 долларов ВВП. По этому коэффициенту страны СНГ отстают от развитых европейских стран в 15–20 раз. Поэтому европейские рынки привлекают и представляют серьезный интерес с точки зрения потенциальных объемов продаж.
– Почему для вас так важно соответствовать именно европейским нормам качества, ведь это дополнительные затраты?
– Среди наших конкурентов, которые пытаются проникнуть на рынки России и Беларуси, есть ряд компаний из развивающихся стран, которые иногда очень некорректно относятся к качеству продукции. Они используют при производстве продукции практически бумагу вместо настоящей стали, наносят некачественное лакокрасочное покрытие и при этом дают низкие цены. Мы в состоянии конкурировать по цене, но мы хотим, чтобы люди понимали разницу. Мы объясняем, что кроме цены есть такие параметры, как безопасность продукции, срок эксплуатации, затраты на сервисное обслуживание и т.д. Мы могли бы пойти другим путем и выпускать две товарные линейки: одну для Европы, другую для России и стран СНГ. Как вариант это вполне прошло бы, но у нас уже есть определенные этические составляющие бизнеса, которые мы сформулировали в слоган: «АЛЮТЕХ» – «Этика бизнеса. Эстетика качества». Мы не хотим обманывать потребителя. Мы считаем, что нужно делать рынок цивилизованным, не опускаться до уровня «продал и забыл». Ведь здесь наше производство, наша Родина и, наконец, наша репутация.
А ряду компаний все равно, что они производят: они сегодня продали, взяли деньги, а завтра забыли о потребителе. Ведь это не их страна, не их зона ответственности.
– А что думаете о рынке Венесуэлы, сейчас наша республика активно развивает контакты с этой страной?
– Мы смотрим на этот рынок с интересом, считаем, что там есть определенный потенциал для нашей продукции. Но, опять же, нельзя бросаться просто на рынки. Выходить всегда надо подготовленным. У нас есть такое выражение: хочешь скрыть провал – затей реорганизацию. Поэтому на данном этапе мы хотим укрепиться на западноевропейском и восточноевропейском рынках.
– Одним из основных направлений развития компании «АЛЮТЕХ» является создание новых производств. Как обстоят дела с озвученными ранее планами по созданию производства за рубежом?
– Говорить об этом пока рано. Мы только изучаем эти возможности. На данный момент у нас есть логистический центр в Чехии, который работает с нашими клиентами в Западной Европе по вопросам поставки продукции. В планах сейчас строительство нескольких предприятий на территории Беларуси, здесь мы сотрудничаем с рядом кредитных организаций и финансовых институтов. На сегодняшний день мы планируем расширять завод «Алюмин Техно», который выпускает экструдированные профили. В результате он станет крупнейшим заводом в СНГ. В ближайшие 2–3 года мы видим свою задачу в расширении производственных мощностей, именно на территории Беларуси.
– У вашей компании не возникало соблазна расширяться не в профильном направлении?
– Знаете, нет. Мы и в своей нише видим для себя много задач и возможностей. Возьмем направление роллетных систем. На наших рынках они еще в самом начале развития. Возьмем секционные ворота: они стали популярны, но тут еще много предстоит сделать. Аналогично и по автоматике, и по экструдированным алюминиевым системам. Именно поэтому мы решили концентрироваться в зоне своих ключевых компетенций. Мы ведем несколько видов диверсификации, но движемся исключительно в своей связанной зоне. Мы сегодня даем работу 15–20 предприятиям Беларуси, это тоже немало. Две или три компании работают практически полностью на нас.
– У «АЛЮТЕХ» есть своя кадровая политика?
– Мы вкладываем очень много средств в своих людей: в обучение, в программу подготовки ключевых кадров. С 1 сентября мы запустили первую в Беларуси корпоративную программу обучения по программе МВА с БГУ. Мы провели в компании большой открытый конкурс, сформировали группу в 20 человек, и компания оплачивает 80 процентов их обучения. 20 процентов платят они сами, чтобы с их стороны была заинтересованность.
Это маркетологи, логисты, финансисты и юристы. Мы готовим тех людей, которые смогут вести наш бизнес дальше. Мы за каждого обучаемого сотрудника платим достаточно большие деньги, но мы считаем это оправданным.
– Сложно попасть работать на «АЛЮТЕХ»? Какие требования к кандидатам вы предъявляете?
– Мы постоянно ищем людей. Я думаю, что попасть к нам работать несложно, главное – отвечать определенным критериям. Проходя мимо магазина «Адидас» на проспекте Независимости, я сфотографировал надпись: «Невозможно – это отговорка, невозможно – это вызов тебе, невозможное – возможно». Я процитировал основную идею. Этот спортивный лозунг достаточно емко отражает принцип работы в «Алютехе». Я хочу его в офисе повесить. Беседуя с кандидатом, мы смотрим, зажигается он или нет, блестят глаза или не блестят. Нам нужны люди с драйвом и огоньком в глазах.