Время бизнеса. Для начала разберитесь, зачем вам нужна финансово-экономическая служба

Какова роль финансово-экономической службы в управлении предприятием? В чем обычно кроются причины неэффективной работы финансово-экономической службы? Какие шаги необходимо предпринять руководителю для построения эффективной системы управления финансами? На эти и другие вопросы в рамках программы "Время бизнеса" в эфире TUT.BY отвечали Дмитрий Корзун и Кирилл Линник, консультанты в области управления финансами Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".



Скачать видео >>> 

 

 

Кирилл Линник (К.Л.): Финансово-экономическая служба – это все те бухгалтеры, экономисты, специалисты по работе с документами, накладными, все те люди, которые всегда, с точки зрения директоров и владельцев компании, непонятно чем занимаются, являются носителями затрат и, казалось бы, ничего не производят.

 

 

К.Л.: Я всегда спрашиваю у директоров: "Как вы считаете, как долго бы ваша компания просуществовала без этих людей?". Ответы разные: до первого отчетного периода, первого начисления зарплаты. Один собственник заявил, что его компания без этих людей существует уже три года. Я с недоумением уточнил, как ему это удается. Оказалось, что он пользуется внешней аудиторской компанией, которая занимается ведением у него бухгалтерского учета. Так или иначе, управлять финансами кто-то должен.

 

 

К.Л.: Исторически сложившаяся функция, от которой не уходит ни одна компания, - это бухгалтерский налоговый учет, который обязывает нас вести государство – для того, чтобы мы правильно исчисляли и уплачивали налоги. Есть еще одна приятная функция, за которую любят бухгалтерию, - это расчет и выплата заработной платы. Но это тот минимум, который требует государство.

 

Есть еще достаточно большое количество информационных запросов, которые требуют сотрудники других служб. Можно сказать, что финансово-экономическая служба компании выполняет очень важную роль – информационное обеспечение и снабжение информацией всех других подразделений. Именно эта служба может подсчитать и сказать, насколько эффективно или неэффективно то или иное подразделение, насколько прибылен или убыточен тот или иной продукт. В некоторых компаниях финансово-экономическая служба может ответить на вопрос, насколько эффективен или неэффективен тот или иной сотрудник, насколько компания в нем нуждается. Ну и, безусловно, эта служба занимается обеспечением компании финансами.

 

 

К.Л.: В эту службу входит бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел управленческого учета.

 

Дмитрий Корзун (Д.К.): В работу финансово-экономической службы входит и управление финансовыми ресурсами, в частности, денежными средствами. Для реализации этой функции, как правило, в крупных компаниях создается отдел казначейства, который распределяет финансовые ресурсы и денежные средства между подразделениями и компаниями, которые входят в состав холдинга.

 

Таким образом, структура финансово-экономической службы зависит от целей и задач, которые стоят перед ней, и от размеров компании.

 

К.Л.: Есть компании, в которых финансово-экономическая служба состоит из одного человека – главного бухгалтера, который отвечает на все вопросы, владеет полной информацией.

 

Д.К.: По мере роста компании директор ставит новые задачи, например, предоставление управленческой информации, и для реализации этой функции в компании, как правило, появляется отдельный сотрудник или дополнительный отдел.

 

К.Л.: Среди директоров компаний популярно такое высказывание: "В бухгалтерии всегда одного человека не хватает" - она постоянно занята, постоянно загружена. Поэтому совершенно логично возникает вопрос о том, сколько вообще бухгалтеров должно быть в компании. Так как этот вопрос я слышу от каждого первого владельца компании, то отвечаю вопросом на вопрос: "А сколько должно быть водителей в компании?". Мне говорят, что это зависит от объема работы, загруженности человека, на что я отвечаю, что ситуация с бухгалтерами та же самая.

 

В Чехии есть очень крупная компания, в которой работает несколько тысяч человек и всего два экономиста. Всю первичную документацию – накладные, наряды – вводят мастера, начальники отделов, специалисты на местах. Расчет налогов происходит с автоматическим созданием отчетности в органы контроля. По сути, экономисты занимаются тем, что следят за нормальной работой системы, и создают специальные отчеты, если появляются специфические запросы.

 

 

К.Л.: Беларусь – уникальная страна с точки зрения законодательства. По неофициальным оценкам, Беларусь занимает первое место в мире по количеству нормативных и поднормативных актов, выходящих в единицу времени. В белорусской нормативной базе содержится чуть более 60 тысяч писем, разъяснений, указов, положений. В России их 25 тысяч, в Германии – 12 тысяч вместе с уголовным правом. Вы понимаете, что для того, чтобы разобраться в этих изменениях, экономистам приходится тратить до 30% рабочего времени.

 

Есть и еще один неприятный момент. Мы в свое время пытались разобраться, почему столько времени уходит у бухгалтеров на работу с первичными документами. Казалось бы, сдали им накладные, их дело – провести их в базе и сдать отчетность. Проблема заключается в том, что эти накладные сдают несвоевременно, с ошибками или незаполненными реквизитами. При этом за незаполненные реквизиты назначаются очень большие штрафные санкции – до 100% от суммы, указанной в накладной, поэтому проверять их нужно скрупулезно.

 

Дальше происходит очень неприятная вещь – документ проверили, и чего-то не хватает. Известен вечный конфликт между продавцами и бухгалтерами: продавцы считают своим делом – приносить выручку компании, а со всеми задолженностями поставщиков и документами разбирается бухгалтерия. Минимум 20% рабочего времени уходит на устранение проблем и недостатков. И это тоже специфика белорусского подхода: рядом есть Россия, и там у них совершенно другая ситуация. Например, у них есть жесткие положения о документообороте, где вся ответственность находится на тех людях, которые сдают эти документы. Более того, 80% штрафа платит продавец, а 20% - начальник отдела продаж.

 

Бухгалтер должен не просто считать налоги, а должен заниматься тем, что называется налоговым управлением. Собственник часто находится в неприятной для себя ситуации, когда вместе с подачей налоговой отчетности он узнает, сколько налогов ему надо платить. И если вдруг сумма налогов оказывается большей, чем он ожидал, то все его финансовые планы подрываются. Поэтому сумму налогов желательно узнать намного раньше. Компании, в которых налажена финансовая работа, как правило, за две недели знают, какую сумму налогов им нужно будет заплатить.

 

 

К.Л.: У нас так сложилось исторически: раз отчетность нужно сдавать 20-го числа, то и документы в бухгалтерию можно сдавать до вечера 19-го. У бухгалтера элементарно нет полной информации для того, чтобы посчитать все налоги – отсюда работа в авральном режиме, по выходным, по ночам. Это ненормальная ситуация.

 

 

К.Л.: В наших компаниях очень часто работа выполняется ради работы. Представьте большой завод. Для того, чтобы экономисту посчитать себестоимость какого-то изделия, нужно получить новые нормы расхода материала. Он может напрямую обратиться к технологам, дождаться, пока выйдут утвержденные нормы, запросить их через своего начальника. Как правило, выбирают самый длинный способ, так как из-за нашей специфики бизнеса очень часто важно заглянуть человеку в глаза: экономист долго ищет технолога по заводу, ждет необходимую документацию, и на все это тратится масса времени. Как ни странно, самым быстрым способом получить информацию можно, обратившись к начальнику: тот даст приказ своему подчиненному, и он тогда начинает шевелиться.

 

Но так как мы чаще всего выбираем самый неэффективный способ получения необходимой информации, получаются такие ситуации: мы работали, работали, а ничего не вышло. К сожалению, редко можно встретить ситуацию, когда главный бухгалтер или финансовый директор выстраивает нормальные, открытые отношения с сотрудниками компании, когда финансово-экономические службы не являются государством в государстве.

 

 

К.Л.: Вопрос номер один – чем должна заниматься финансово-экономическая служба, какие продукты должна производить и для кого. Есть стандартный набор инструментов: официальная бухгалтерская отчетность, статистическая отчетность, управленческая отчетность, есть контроль эффективности отдельных сотрудников. Все это очень разные величины в разных компаниях.

 

Размер финансово-экономических служб прямо пропорционален бардаку в компании. Все проблемы, связанные с первичным документооборотом, с нехваткой денег проявляются на уровне финансово-экономических служб, но возникают в других подразделениях. Чем лучше там выстроены отношения, чем лучше и оперативнее вводится информация, тем приятнее и спокойнее работать бухгалтерам и экономистам.

 

Проблема еще заключается в том, что часто экономисты – люди интересные и своеобразные. Они считают, что, видя цифры, все люди понимают, о чем идет речь. Часто экономист разворачивает "простынь" с таблицами и цифрами перед директором и говорит: "Тут же все понятно". Важнейшим умением экономиста, которым, к сожалению, очень немногие обладают, является объяснение сложных экономических явлений простыми словами.

 

 

К.Л.: Первый критерий, который позволяет мне сказать, что служба функционирует правильно, - это довольные внутренние клиенты, то есть, сотрудники всех остальных служб, когда бухгалтерия, планово-экономический отдел устанавливают такие отношения, которые устраивают других сотрудников компании.

 

Д.К.: В данном случае речь идет о таком критерии оценки, как реализация функции обеспечения информационной поддержки внутренних пользователей. Напомню, что одной из задач финансово-экономической службы является управление финансовыми ресурсами, то есть, обеспечение компании платежеспособностью и финансовой устойчивостью, способностью компании всегда выплачивать свои текущие платежи. Если в компании возникает ситуация, когда нет денег для выплаты текущего платежа, это говорит о том, что финансово-экономическая служба допускает ошибки.

 

 

Д.К.: В основном, да. Причины, конечно, могут быть в неудовлетворительной работе отдела продаж, который не обеспечивает поступление денежных средств, но одна из функций финансовой службы заключается в том, чтобы контролировать поступление денежных средств, чтобы из объем, поступающий в компанию, был достаточен для оплаты текущих обязательств.

 

К.Л.: Если финансово-экономическая служба видит, что денег поступает мало, то хорошие финансисты будут настаивать на создании резерва, заранее договорятся с банком о каком-то овердрафте, краткосрочном кредите и так далее.

 

 

Д.К.: Финансово-экономическая служба выполняет один из процессов – управление финансами. Все процессы в компании вкратце можно разделить на основные, которые увеличивают добавочную ценность, - то есть, закупки, продажи, производство, послепродажное обслуживание; вспомогательные и процессы управления – т.е. управление всеми основными и вспомогательными бизнес-процессами. Управление финансами является одним из процессов верхнего уровня и непосредственно контролирует выполнение процессов.

 

К.Л.: Я всегда говорю о том, что если сами экономисты и финансисты работают после окончания рабочего времени и по выходным, если они работают в авральном режиме, если сумма налогов известна лишь к 20-му числу, если есть конфликты – это все признаки неэффективной работы.

 

Д.К.: Так как управление финансами является процессом верхнего уровня, то финансово-экономическая служба участвует в разработке долгосрочных и краткосрочных целей компании и реализует это в разработке краткосрочных и долгосрочных бюджетов. Если компания не достигает цели или не выполняет бюджет, тогда возникают вопросы по поводу эффективности работы финансово-экономической службы. Она должна своевременно, заранее анализировать выполнение текущих бюджетов и реализации целей и сигнализировать о том, что у компании возникают те или иные проблемы.

 

К.Л.: Сотрудники финансово-экономической службы – это те люди, которые обладают информацией о состоянии компании. Понятно, что дальше они должны предоставить информацию тому же директору, который должен достаточно быстро принять некие управленческие решения. Роль экономистов здесь заключается в том, чтобы не просто сказать, что где-то в компании плохо, и надо что-то делать, а сказать, насколько плохо и чем это грозит, если это не исправить.

 

 

К.Л.: Это идеальная ситуация, и хорошие финансовые директоры так и работают: они приходят с проблемой и готовым решением. Очень часто у нас наивно ждут этого от бухгалтерии, от главных бухгалтеров, но их функция несколько другая – фискальная, и все, что предприятие может из них выжать, - это более оперативный расчет налогов для того, чтобы попытаться ими управлять.

 

 

К.Л.: Технология практически везде выглядит одинаково. Нужно разобраться в эффективности работы финансово-экономической службы: кто чем занимается, сколько времени это занимает, и в зависимости от этого нужно перестроить работу.

 

Вторая ступень работы – разобраться в том, к чему мы хотим прийти в итоге. Например, в отделе продаж продавцам говорят: "Мы должны продать столько-то к такому-то числу". Для финансово-экономических служб задача ставится так же – дать информацию к такому-то числу, а для того, чтобы это сделать, применяется большое количество инструментов: управленческий учет, бюджетирование, управление рисками. Инструментов масса, но нужно выбрать наиболее эффективный, тот, который больше всех подойдет компании. Такие изменения всегда сложны, но если не хватает собственной компетенции, позовите консультанта. Можно, конечно, учиться на собственных ошибках, но это дольше и дороже.

 

 

К.Л.: В небольшой компании, где работает 200 человек и 6 бухгалтеров, мы ставили управленческий учет, и услышали вечный запрос от собственника: "У меня кроме бухгалтерского и налогового учета должен появиться управленческий учет, бюджетирование, но количество бухгалтеров и экономистов должно остаться тем же". Мы решали очень серьезный вопрос о том, могут ли они силами этих шести бухгалтеров вести такую сложную систему. Вдобавок ко всему, заместитель главного бухгалтера собралась в декретный отпуск.

 

Мы начали разбираться, кто какую работу делает, сколько времени это занимает, выявляем ряд не свойственных бухгалтерии функций. Месяца за два мы пришли к той ситуации, когда работа стала осуществляться с девяти утра и до шести вечера, при этом количество бухгалтеров уменьшилось, и у них появился управленческий учет. Я никогда не забуду слова собственника: "Теперь я понимаю, чем они занимаются, а главное – как их можно стимулировать".

 

Д.К.: Еще один из путей оптимизации процесса управления финансами – это его декомпозиция на более мелкие подпроцессы: ведение учета компании, обеспечение информационной поддержки всех внутренних и внешних пользователей, обеспечение процесса планирования деятельности компании, планирование финансами, обеспечение финансовыми ресурсами, которые тоже можно разделить на деньги, дебиторку, материальные запасы, кредиторскую задолженность и так далее. Разбивая на маленькие подпроцессы, мы уже можем работать с блоком, оптимизировать его, описать, разработать методологию, посмотреть, что можно сократить и оптимизировать. Добиваясь эффективности каждого маленького процесса, мы добиваемся эффективности и оптимизации процесса управления финансами.

 

К.Л.: На практике для начальников отделов и подразделений работа начинает выглядеть несколько проще. Одно дело, когда им говорят управлять финансами подразделения, другое – когда говорят, что он должен спланировать свои затраты, сколько денег нужно заплатить тем людям, с которыми он работает. Это своеобразный перевод требований на простой, не финансово-экономический язык.

 

Д.К.: Сам процесс оптимизации системы управления финансами в большей степени зависит от квалификации персонала: навыков сотрудников, умения и желания применять их на практике. Иногда у сотрудников возникает внутреннее сопротивление, нежелание изменений: они привыкли к уже существующему ритму, а в новой ситуации необходимо дополнительно работать.

 

К.Л.: На самом деле, такая реакция возникает всегда, и сопротивление на изменение – это нормально. Поэтому очень важна в любой компании роль самого руководителя в желании к проведению изменений.

 

 

К.Л.: Таких специалистов можно найти вне компании, но я всегда советую компании сначала разобраться в том, какие компетенции есть внутри самой организации. Любой экономист всегда что-то когда-то делал в первый раз, что-то внедрял, что-то изменял и выстраивал отношения с людьми. Другое дело, что если он не может этого сделать, то нужно что-то новое, что-то другое поискать на стороне. К сожалению, сами финансово-экономические службы достаточно инертны, и я их прекрасно понимаю, потому что если ты вовремя не посчитаешь налоги, ошибешься, не будет денег у компании, ты не просто потеряешь работу, но и попав под действие уголовного права, станешь нарушителем закона. Поэтому часто в компаниях мы применяем технологию мягких изменений.

 

Психологи говорят, что за 30-40 дней люди настолько привыкают к произошедшим изменениям, что считают, что так было всегда. Например, в одной компании бухгалтеры жаловались на то, что им сложно работать: постоянно звонят телефоны, заходят люди со своими вопросами. При этом они отмечали, что если на двери повесить график приемов, это может вызвать революцию в компании. Мы решили применить технологию мягких изменений, которая выглядит следующим образом.

 

Сначала выбирается функция, которая является не важной для компании, но сотрудники с ней постоянно обращаются – например, справки для получения кредитов для сотрудников компании. Оговаривается время, дни недели, когда выдаются эти справки. Если людям "горит", то технология следующая: человека предупреждают, что он пришел не вовремя, справку делают, но уведомляют его руководителя. Проводит беседу руководитель или нет – это не важно. Важен сам факт того, что человек понимает, что пришел не вовремя. В результате через 30-40 дней 80-85% сотрудников начинает приходить в то время, которое отведено.

 

Таким же образом выстраивается работа с продавцами по приему накладных и другой документации, но уже в удобное им время. И так в три-четыре этапа постепенно осуществляется переход на достаточно нормальный план работы, и в результате около 80% работы бухгалтера – плановая, неавральная, и если что-то случается, то тратится на это не 100% времени, а 20%.

 

Такие мягкие изменения не приводят к революции в компании, но приводят к тому, что времени тратится меньше, финансово-экономические службы начинают работать более ритмично, эффективно и результативно.

 

 

К.Л.: Я всегда рекомендую в такой ситуации идти от противного: мы можем ничего не менять, но к чему это приведет? Причем, не надо ждать, пока наступит что-то плохое, достаточно посмотреть в прошлое предприятия. В одной российской компании подсчитали, сколько времени уходит на исправление прошлых ошибок, и соотнесли его с прибылью: оказалось, что 84% прибыли "съедается" этой беготней.

 

Д.К.: Самый дешевый вариант – это внедрение изменений собственными силами, силами собственных сотрудников. Но недостаток здесь заключается в том, что у сотрудников есть много текущей работы, которая им не позволяет заниматься новыми стратегическими изменениями. Как правило, наиболее оптимальный вариант – это помощь консультантов. Это не обязательно должны быть внешние консультанты: во многих компаниях выделяют специалистов из существующих сотрудников или нанимают отдельного консультанта, который отвечает за продвижение изменений в компании. Некоторые прибегают к помощи внешних консультантов, полагаясь на их методологию и личный опыт. Компания сама выбирает лучший для себя вариант.

 

 

К.Л.: Как правило, все компании не начинают на голом месте. Есть как минимум главный бухгалтер, на которого часто возлагают выстраивание этой службы. На самом деле, это является ошибкой номер один, потому что главные бухгалтеры часто являются хорошими специалистами в бухгалтерии, но не в менеджменте – в плане выстраивания действительно эффективного подразделения и эффективных отношений. Первый способ выстраивания своей финансово-экономической службы состоит в том, чтобы обучать глав своих подразделений, в том числе, и главного бухгалтера, навыкам менеджмента, умениям взаимодействовать, управлять, координировать, делегировать. С этого все начинается.

 

Второй важный момент – само осознание того, для чего вообще нужна финансово-экономическая служба. Например, немцы говорят: если мы не можем четко сформулировать продукты, которые производит то или иное подразделение, значит, мы не можем разобраться в этой функции, и лучше ее отдать на аутсорсинг. В финансово-экономической службе, в принципе, такое возможно, но пока только в области бухгалтерии.

 

Если руководителю компании хочется получить бесплатный совет и понять, что нужно делать для улучшения финансово-экономической службы, то 17 июня мы будем проводить бесплатный мастер-класс.

 

Д.К.: На этом мастер-классе мы будем рассматривать варианты построения эффективной системы управления финансами, анализировать основные проблемы, с которыми сталкивается компания. Для того, чтобы попасть на мастер-класс, нужно просто зарегистрироваться, позвонив по одному из телефонов компании "Здесь и Сейчас" либо на сайте компании, и предварительно озвучив вопрос или ситуацию, которая вас волнует.