«Когда я шел на завод, знал, что он находится в финансовой яме»
Новый генеральный директор ОАО "Гродно Азот" Игорь Жилин, вступивший в должность в августе 2009 года, подтвердил свой статус нетипичной фигуры в белорусском директорском корпусе. Он родом из России, до минувшего лета с Беларусью никак связан не был. Изначально постарался во главу угла деятельности предприятия поставить не эфемерные прогнозные показатели, а вполне осязаемые - прибыль и рентабельность. Не стал рубить с плеча и сокращать штат, не отвернулся от "социалки". Да и брату-журналисту можно позавидовать: чтобы руководитель крупного белорусского предприятия моментально откликнулся на просьбу об интервью негосударственному изданию – нынче это тоже из области фантастики.
В беседе с корреспондентом TUT.BY Игорь Федорович старался быть максимально откровенным, несмотря на все слухи, которые сопровождали его приход на "Гродно Азот".
- Вы уже на предприятии в качестве управляющего находитесь почти 9 месяцев. Срок, как говорится, приличный, чтобы успеть что-то "родить". В каком состоянии предприятие приняли и что успели изменить за это время?
- Когда я шел на завод, знал, что он находится в финансовой яме. Но на самом деле, как говорит мой друг, все оказалось не так плохо - все значительно хуже. Пришлось столкнуться с большой закредитованностью предприятия, большая часть имущества - около 40% - была заложена банкам, отсутствовали оборотные средства. Долги по краткосрочным кредитам составляли около 240 млрд рублей, в целом по кредитам - почти полтриллиона. На такую же сумму накопилось незавершенного строительства. Кроме того, оказалось, что часть проектов, внесенных в план развития предприятия на пятилетку, вообще никому не нужны. Если сложить все затраты, то даже в долгосрочной перспективе эти проекты никогда не окупятся. Но такого бизнеса не бывает. Мы должны как минимум вернуть те средства, которые вложили. Если происходит иначе, то предприятие идет ко дну, становится банкротом.
- Что вы предприняли, чтобы изменить ситуацию?
- Чтобы вернуть долги банкам только по коротким кредитам при той почти нулевой рентабельности, которая существовала, нам надо было около 9 лет. Поэтому сразу же поставили задачу поднять рентабельность, увеличить прибыль завода, а не какие-то мнимые показатели - двойные-тройные объемы производства. Проанализировав все свои расходы, мы поняли, что слишком широко шагаем. Покупаем то, что может годами не пригодиться. Поэтому экономия должна быть в первую очередь на себе.
Во-вторых, мы обнаружили, что у нас здесь очень много "помощников с ложкой".
- Кто это такие?
- Различные подрядные организации, которые за 5 лет отсюда "высосали" около 300 млрд рублей. Они, конечно, нам оказывали какие-то услуги. Но я их быстренько освободил от этих услуг, и завод задышал спокойнее. Все работы, которые могут выполнять работники предприятия сами, сами и выполняем. Отныне нанимаем со стороны только тех специалистов, которых на "Азоте" нет. К примеру, альпинистов для выполнения высотных работ. Каждый год мы подрядчикам выплачивали около 70 миллиардов, а за прошлый год мы выплатили им 15 млрд рублей. И это при том, что я начал "зажимать" их только с сентября.
Еще один момент, который пытаемся изменить, заключается в широкой раздаче денег всем, кто у нас попросит. Надо на спорт пять миллиардов - да нате, какие вопросы. Попросили горисполком и облисполком дать сельхозхимии беспроцентную ссуду в 15 млрд рублей - нет вопросов. Надо отгрузить "Химволокну" продукцию с отсрочкой платежа - пожалуйста. А сами шли и брали кредиты в банке под 20 процентов. Как уже говорил, по краткосрочным кредитам банкам мы были должны 240 млрд плюс 20% годовых. Итого мы банкам позволяли заработать 48 миллиардов в год.
Мы раздавали свою продукцию по внутрикорпоративным ценам, которые устанавливал концерн "Белнефтехим". Но где наша рентабельность? Доводя прогнозные показатели, нам в графе "рентабельность" всегда рисовали нолик. Но она у нас должна быть минимум 15%. Мы ведь должны что-то зарабатывать, чтобы развиваться, менять оборудование. В нашем производстве срок службы основного оборудования около 7 лет.
- Какая сейчас финансовая ситуация на "Гродно Азот"?
- Сейчас мы потихоньку выбираемся из ямы. Чтобы вернуть рентабельность, пришлось походить и отобрать СВОИ деньги у тех, кто был нам должен. Это был не простой процесс, потому что все уже посчитали эти деньги у себя в кармане. А тут появляется "жук в муравейнике" и решает навести свой порядок. "Муравьи" себе жили спокойно и проблем не знали.
Мы уже вернули банкам почти 180 миллиардов рублей. Таким образом, вернули себе в оборот прибыль, которую фактически отдавали банкам. А это не так мало - около 32 млрд. У нас рентабельность, которая в прошлом году планировалась на нулевом уровне, составляет уже 11%. Но нужно как минимум 15%.
Сейчас всех, кто желает брать нашу продукцию без отдачи денег, посылаем за угол, где есть банк - именно там деньги выдают. А потом пусть приходят и покупают у нас то, что им нужно. Мы не отпускаем сейчас удобрения просто так, даже по указанию администрации губернии. Они, конечно, возмущаются: "Как же так, вы по нашей земле ходите, хлеб наш едите". У меня несколько иное мнение: хлеб, как мясо и молоко, - это производное от нашей продукции. А семь с половиной тысяч человек платят налоги в бюджет этого города.
"Вонючая азотовская труба" - это не зло, как многие считают, а добро. Меня как директора такая постановка вопроса оскорбляет. Мы боремся за то, чтобы с нами считались. Мол, вы тут газите. Но, вероятно, никто не знает, что нельзя залазить в санитарную зону, которая у химиков 1 километр. Видимо, никто не знает, что у нас есть рассеивающие, снижающие количество выбросов газо- и водозащитные установки. А что есть у города, чтобы защитить горожан от автомобилей, которые газят прямо под окном? Согласно выводам аналитиков, 100 автомобилей гораздо вредней для города, чем химзавод. Но в городе все хорошо, все замечательно. Чем мощнее автомобиль, тем круче. Такая психология мне кажется нелепой.
Вообще отношение к предприятию, которое сложилось в городе, мягко говоря, меня шокировало.
- Почему?
- Самое полное представление о предприятии у горожан: "А как у вас там с экологией? А чего это ваша труба дымит, а мы всем этим дышим?". Такое отношение, как минимум, неэтично по отношению к тому персоналу, который здесь работает. А у нас работают довольно квалифицированные люди. У нас одних только инженеров полторы тысячи человек, причем инженеров высочайшей квалификации. Даже аппаратчика нам надо обучать три года, как пилота самолета. Вы же наверняка помните, как в школе на уроках химии содержимое двух пробирок аккуратно смешивали, чтобы не произошел взрыв. Так и здесь. Синтетические удобрения - очень сложный в изготовлении продукт, технологические процессы у нас проходят при температурах от минус 200 до плюс 1200 градусов. Коррозия, эрозия, высочайшее давление… 320 атмосфер - вам это о чем-то говорит?
- Высокое давление…
- Я всегда рассказываю жуткий несчастный случай, который произошел на одном из предприятий. Однажды в процессоре "прострелило" диафрагму, и все свистело, ревело кругом. Аппаратчику-машинисту надо было выключить кнопку, но он побежал не с тыльной стороны, а наперерез газовой струе. Так его кишки намотало на оборудование.
- Вы сказали, что деньги налево и направо выделять не будете. Неужели откажитесь от поддержки спортивных команд мастеров, той же хоккейной команды? Мне кажется, наверху вас не поймут…
- На поддержку спорта мы выделяли по 5 млрд рублей в год. Мы не против поддерживать спортивные клубы. Но делать это хотим с умом. То есть выделять ресурсы не просто так, а обоснованно. Поэтому берем под свою опеку женскую команду по хоккею на траве "Ритм". Хотя нам все время городские власти хотят навязать мужской хоккейный "Неман". В этот раз нас попросили выделить на хоккей 3 млрд. Но по указу президента положено 5 процентов от прибыли, вот вы их и получите (около 262 млн рублей. - TUT.BY). Предприятие выполняет свои обязательства согласно президентскому указу по поддержке спортивных клубов. Указ для нас святое! А если кто-то чего-то там хочет - хотеть не вредно, есть такая поговорка. Мы не можем разбрасываться деньгами, не зная, на что они будут направлены. Когда мы попытались там, в "Немане", сделать финансовую проверку, они отказались от передачи нам этого клуба.
Поэтому мы взяли под свою опеку "Ритм". Но не многим такое решение понравилось. Начался такой шум! "Да зачем они вам. Мы сами справимся с этим "Ритмом", - уверяли местные спортивные власти. - Дайте лучше денег на хоккей с шайбой". Но девушки получают по 300 тысяч рублей зарплаты. Некогда флагман белорусского спорта сейчас находится на грани распада. Однако продолжает побеждать и показывать высокие результаты в отличие от других гродненских клубов, где спортсмены получают в десятки раз больше, но болтаются в середине турнирной таблицы.
Нам импонирует "Ритм". У него есть авторитет в Европе. В команде опытный тренер и хорошие игроки. Наша задача - поддержать их. Сделаем у нас спортивный цех, девочки будут у нас числиться на предприятии, как и заводчане, будут получать более достойную, чем сейчас, зарплату. Мы им будем помогать: начиная от покупки автобуса и заканчивая строительством базы. У этой команды есть перспектива выйти на серьезный международный уровень, вплоть до того, чтобы девушки попали на Олимпийские игры в составе сборной страны. Однако с нашей стороны будет контроль за качеством игры, контроль за использованием денег и так далее. Мы хотим понимать, хорошего игрока покупаем или не очень. А нам говорят, мол, ваш взнос такой-то - и свободны. Нет, ребята, это не наш подход. Я пожил при капитализме и умею считать деньги.
- Интересно, как чиновники реагируют на вашу довольно принципиальную позицию?
- Очень простая реакция - все пытаются применять методы давления. Будь она иной сразу, это, наверное, было бы неправильно. Ты сначала докажи, что ты прав, что ты умеешь. Пока это произойдет и люди поймут, кто прав, будет продолжаться нечто подобное. Но я не сейчас на свет родился, поэтому был готов к этому.
- Сколько времени может продлиться это "взаимонепонимание"?
- Я думаю, что пройдет год-полтора, и ситуация придет в норму. Это произойдет после того, как начнет появляться стабильная прибыль. То есть нашу правоту мы сможем доказать своими делами - так и только так! За первый квартал 2010 года прибыль увеличилась на 600% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. И если мы продержим такие темпы хотя бы год, то, я думаю, ситуация нормализуется. Все поймут, что мы все делаем правильно.
- Пока мы еще не затронули еще одну важную сторону "Гродно Азота" - "социалку". Мало того, что предприятие является градообразующим, на нем работает 7,5 тысячи человек, так на балансе завода находятся 8 детских садов, 8 общежитий, санаторий "Жемчужина", турбаза "Химик", база отдыха "Купалинка" (которая летом используется как детский оздоровительный лагерь) и медико-санитарная часть (поликлиника, стоматологическое отделение и три здравпункта в цехах). В 2009 году расходы на содержание социальной сферы составили 24 млрд рублей. В этой сфере не пытались поджать гайки?
- Мы не приняли ни одного непопулярного решения, касающегося социальной сферы. Потому что забота о персонале и развитие завода - два краеугольных момента, на которые будет делаться основной упор.
Заболевания верхних дыхательных путей, бронхолегочные патологии и различные аллергии - это наши профессиональные издержки. Кто же, как не мы сами, будет заботиться о нашем здоровье? На этом экономить не станем.
Сейчас у нас стала появляться прибыль, и мы начинаем ремонт своей социальной инфраструктуры. Мы не собираемся абы-кому раздаривать свою прибыль. Уже завершаем реконструкцию "Жемчужины", сделали там хороший бассейн, который когда-то забросили. С сентября я для персонала уменьшил размеры оплаты за путевку с 30 до 20%. Меня убеждали в том, что увеличение стоимости сделано правильно, ведь в реконструкцию санатория вложены большие средства и их нужно возвращать. Но это не та сфера, в которой надо экономить.
Стали строить автодорогу от деревни Озеры до турбазы "Химик". Хотя 20 лет все спорили, чья она. Да наша, по ней же наши люди ездят!
Сейчас заканчиваем ремонт одного из общежитий. При появлении еще большей прибыли решили санитарные комнаты, бытовые помещения в цехах сделать чистыми, красивыми и светлыми, чтобы там не стоял запах пота и непонятно чего. Ведь мы на работе проводим очень много времени. Я недавно был в Японии, на предприятии Minolta. Нам естественно производственный процесс не показывали, а провели по социальным объектам. Там условия таковы, что нам и не снились. Надо понимать, что создание условий для работы коллектива влечет естественную отдачу труда.
Хочу, чтобы в детских садиках наконец исчез линолеум, а на его место постелили нормальный пол. И мы это сделаем. Хотя в детских садиках лишь от 25 до 30% детей, родители которых работают на "Гродно Азот".
- Не намечается ли сокращение штата? Сейчас на предприятии работает много людей предпенсионного возраста.
- Сокращение не может быть какой-то огульной программой. Но люди должны понимать, что они должны не получать зарплату, а зарабатывать деньги.
Я хочу изменить психологию некоторых своих подчиненных. Например, у нас есть станция технического обслуживания, столовая, мы готовы отдать их в аренду. Наши сначала как-то неактивно откликнулись на эти предложения. Но когда из города стали приходить люди со своими бизнес-планами, то и "азотовские" активизировались. Предпочтение, конечно же, будет отдано своему персоналу.
- Кстати, как коллектив вас принял? Сразу же нашли общий язык? Насколько знаю, встретили вас, мягко говоря, настороженно.
- Сначала в коллективе наблюдалась некая зашоренность. Люди боялись высказывать свою позицию, отстаивать ее. Здесь у меня в кабинете мы могли вопрос поднимать, но чтобы вынести во внешнюю сферу - это был караул. Сейчас постепенно ситуация меняется. Мы договаривались прямо, но в корректной форме ставить вопросы. Более того, мы даже в своей корпоративной газете стали освещать болезненные вопросы - не всем это, правда, нравится. Поэтому, надеюсь, что этот вопрос мы с коллективом отрегулировали.
Я не собираюсь во внешней сфере быть другим, чем на оперативных совещаниях на заводе. Мы, наоборот, приглашаем сюда начальников главка, вице-премьера, активно работаем с руководителями местных исполкомов. Мы ставим все вопросы открыто. Если у нас что-то "болит", то мы это максимально просвечиваем, но не ставим грудь колесом, не пытаемся скрывать свои проблемы.
- Ваше назначение стали связывать с возможной подготовкой приватизации ОАО "Гродно Азот". Мол, вы лоббируете интересы российских инвесторов. Недавно вновь прошла информация, что "Гродно Азот" нуждается в привлечении стратегического инвестора, что лишь усилило обоснованность возникших разговоров…
- Я не инвестор, не какой-то крупный бизнесмен. Я наемный работник, директор, каким был и в советские времена. Хотя, будь раньше больше мозгов, сейчас мог быть состоятельным предпринимателем.
Поэтому в этом вопросе не стоит искать каких-то "подводных камней". Некоторое время назад представители Администрации президента пригласили меня ознакомиться с состоянием дел на предприятии и дать им оценку. Я со своими коллегами пробыл здесь полтора дня и потом предоставили первую аналитическую записку в Администрацию президента. Мы указали, что предприятие живет только за счет того, что цены на продукцию конъюнктурно высокие.
Вскоре нас пригласили на совещание, где в присутствии Александра Лукашенко, руководства "Белнефтехима" и "Гродно Азот" мы изложили свою точку зрения на ситуацию с предприятием. Я указал на то, что предприятие должно более эффективно работать, тогдашний директор предприятия указывал на рост плановых показателей. "Так кто из вас прав?" - спросил президент.
Потом мы проводили более подробный анализ ситуации, потом вновь встречались у президента. И нам предложили целиком вникнуть в проблемы "Гродно Азот", приняв руководство им.
- Но вопрос приватизации, инвестирования явно сейчас обсуждается? Правительство Беларуси давно изучает возможность продажи или передачи в доверительное управление ОАО "Гродно Азот", которое сильно зависит от газа, заинтересованным зарубежным инвесторам.
- Мы разработали новую большую инвестиционную программу. Причем она отлична от той, которая мыслилась раньше. Сначала хотели построить рядом еще один завод, таким образом увеличив мощности. Однако остаются цеха, которые сегодня нерентабельные, а завтра станут и вовсе убыточными. В любом случае в скором времени их придется сносить. Мы запланировали встроить новые технологии в существующую площадку. Причем такой подход и экологически очень оправдан. Потому что новый завод - это новые коммуникации, это нарушение уже существующей экологической инфраструктуры. Так вот, новый инвестиционный проект стоит около 1,3 млрд долларов. У нас таких денег нет. Своими силами мы его сможем реализовать еще нескоро при существующей рентабельности. Поэтому нужны внешние инвестиции.
- Уже можно назвать компании, которые проявляют интерес к заводу?
- Это компании из Китая, России, Арабских Эмиратов. Но Китай не интересует наша продукция и наше имущество. Они предоставляют только связанные кредиты. Давно ведутся переговоры с "Газпромом". Его "дочка" - "Сибур-Минеральные удобрения" - проявляет интерес к нашему заводу. Не против поучаствовать в этом проекте и нефтяная компания "Лукойл", но у нее нет доступа к газовой трубе. Может быть, с ними мы будем пытаться сотрудничать в другой сфере. Велись переговоры и с инвесткомпанией "Абу Даби Кэпитал". Мы договорились, что встречаемся в правительстве до 1 июля и обсуждаем все предложения.