Дмитрий Дичковский: "Кризис сделал нас сильнее"

С генеральным директором СП ЗАО "Мiлавiца" Дмитрием ДИЧКОВСКИМ беседует корр. "БР".

- Дмитрий Анатольевич, в апреле этого года на заседании круглого стола вы не в пример другим директорам были достаточно откровенны, говоря о влиянии кризиса на компанию и белорусскую экономику. "Нужно признать: мир вокруг нас изменился и нужно меняться нам", - сказали вы тогда. Что изменилось за это время?

- Сейчас можно с уверенностью сказать, что "Мiлавiца" адаптировалась к новым условиям работы на рынке. Начиная с мая мы вышли на уровень продаж 2008 года, а в летние месяцы даже его превзошли. Финансовое положение сегодня лучше, чем на момент входа "в кризис". Дебиторская задолженность вернулась к нормативу. Складские запасы также находятся на нормативном уровне.

Клиенты с оптимизмом смотрят в 2010 год: собранные заказы на первое полугодие нас обнадеживают. Возобновили наш главный инвестпроект - строительство складского комплекса, которым активно занимались в первой половине 2008 года.

А в начале года было тяжело. Главной проблемой была неопределенность, обусловленная падением покупательной способности на наших основных рынках и деловой активности торговых партнеров, в первую очередь в РФ и Украине. Доходило до панических настроений некоторых из них и отказа от формирования заявок на I квартал 2009 года.

Кстати, приятно и показательно, что наш ключевой рынок - рынок Беларуси - по итогам 9 месяцев не упал. Продажи в целом по рынку сохранились на уровне аналогичного периода 2008 года. Если же посмотреть на динамику розничных продаж в РБ (фирменные магазины "Мiлавiца", которыми управляет наша торговая компания), то за 9 месяцев 2009 года они приросли на 29% в денежном выражении.

Мы это связываем с двумя факторами. Во-первых, с высокой эффективностью антикризисных мер, принятых правительством Беларуси, что облегчило работу предприятиям в новых условиях и компенсировало негативные последствия спада на зарубежных рынках. Во-вторых, с высоким удельным весом организованной розницы в продажах "Мiлавiцы" в Беларуси (на сегодняшний день в РБ работают около 40 фирменных магазинов компании плюс многочисленные секции в универмагах).

- Удалось ли компании в условиях кризиса следовать стратегии развития или же пришлось "тушить пожар"?

- Практически не "тушили". В основном осознанно шли на изменения, и это стало приносить результаты уже через несколько месяцев. "Тушение пожара" позволяет получить мгновенный результат, но отнимает много сил и времени, и тогда задела на будущее нет. Ты просто тушишь до изнеможения...

- Кризис - это не только проблемы, для умного менеджмента - это стимул, толчок к поиску новых управленческих решений. Какие решения вы относите в плюс себе и своей команде в это время?

- Мы очень много пересмотрели и поменяли в своей работе: от создания коллекций до представления на полках магазинов. Старались больше понять своего клиента, услышать его, чтобы в трудные времена сделать ему интересное и доступное по цене предложение. Все предпринятые изменения сработали в комплексе.

Наверное, просто модификация какого-то одного элемента бизнес-модели не принесла бы ожидаемого результата. Поэтому по-новому построили всю бизнес-модель. В первую очередь изменили систему планирования, что повлекло необходимость корректировки системы сбора и обработки заказов с целью сокращения цикла от заказа до производства и отгрузки. Ввели несколько контрольных точек по времени, чтобы клиент смог корректировать заказ.

Например, если заказ, сделанный за 8 месяцев, ранее не предполагалось корректировать, то сегодня призываем уточнять его за 4 месяца до момента отгрузки как по количеству, так и по признакам (цвет, модель, размер), и оперативно вносим изменения в планы производства и закупок. Это, в свою очередь, привело к необходимости пересмотра формы работы с поставщиками и оперативного уточнения нашего заказа на сырье.

Одним словом, если затронул какой-то элемент бизнес-модели, - необходимы ее комплексное обновление и "притирка" всех новых деталей.

Много работаем над логистикой. Для нас это один из важнейших компонентов конкурентоспособности. Наличие искомого продукта в нужном месте, в нужном размере и в нужное время будет выгодно отличать систему нашей работы от конкурентов.

От чисто оптовых крупных отгрузок поэтапно переходим к адресным, точечным, внедряя уникальное для стран СНГ программное обеспечение прогнозирования спроса и управления цепочками поставок на базе системы IFS. В первом полугодии 2010 года завершим внедрение и отработку первого пилотного проекта поставок по магазинам Беларуси.

До конца 2010 года предлагаем всем российским и украинским партнерам, работающим с нами по франчайзингу, перейти на новую платформу. Им для этого понадобится приобрести лицензию - и больше никаких затрат.

Усилили работу над развитием и более четким позиционированием брендов в нашем продуктовом портфеле. Ориентируем наших дизайнеров на формирование предложения в рамках каждой торговой марки для конкретной целевой аудитории с конкретными продуктовыми преимуществами, благодаря которым клиент отдаст предпочтение "своему" продукту, - будь то цена, посадка, цветовые решения, стиль. Пытаемся увидеть свои коллекции глазами управляющего бельевым магазином, где проходят выбор и оценка нашего предложения конечным покупателем.

Пересмотрели свои планы по развитию розницы. Остановились на преимущественном открытии собственных магазинов "Мiлавiца" в Беларуси и партнерских магазинов компании в других странах по программе франчайзинга.

Работаем над уточнением бизнес-модели магазина "Мiлавiца" для других стран, так как модель для Беларуси не может быть просто скопирована в России. Российский партнер должен быть уверен, что, вкладывая собственные средства в открытие магазина нашей компании, он может рассчитывать на доходность и окупаемость проекта.

Отличие в модели магазина связано с уровнем конкуренции, разницей в торговой наценке (в РБ - 30-40%, в РФ - 80-120%), в величине стоимости арендной платы в торговом центре (в РБ - в среднем 30-40 EUR за квадратный метр в месяц, в РФ - 50-80 EUR). Кстати, сегодня работают 308 находящихся в собственном управлении и партнерских магазинов "Мiлавiца" в 13 странах мира, включая такие, как Португалия, Румыния, Кипр. 14-й страной, где откроется магазин "Мiлавiца", будет Хорватия. Планируем открытие магазина в Дюссельдорфе (Германия).

- Как реагировала на кризис ваша компания в сравнении с конкурентами? У кого стратегия и тактика оказались более выигрышными?

- "Мiлавiца" имеет очень хороший кадровый и финансовый фундамент, сильный бренд, отлаженные процессы. Это помогло перестроиться для работы в новых условиях. Сильные конкуренты также достойно выходят из кризиса, пересматривая приоритеты. Многие мелкие компании свернули деятельность или ужались. Некоторые импортеры также серьезно сократили поставки. В результате места на рынке стало больше, правда, и размер рынка сузился.

- Что было самым трудным для компании в преодолении негативных последствий кризиса?

- Самым трудным было убедить себя, что те стандарты и алгоритмы работы, которые нам приносили успех в предыдущий период, сегодня необходимо менять. Не просто совершенствовать или обновлять, а кардинально перестраивать. Это нам удалось сделать в I квартале 2009 года. Все остальное было просто. Как только понимаешь, что и как делать, все становится просто.

Все изменения, которые произошли благодаря кризису, сделали нас сильнее, устойчивее. Очень важно сейчас не успокаиваться, а довести начатые проекты в области логистики и управления цепочками поставок до завершения.

- Можно ли утверждать, что кризис уже позади?

- Компания перестроилась для работы в новых условиях, адаптировалась к более жестким требованиям рынка. В этой части пик действительно позади. Тем не менее никто не застрахован от дальнейших резких изменений на рынках, поэтому мы должны очень внимательно отслеживать параметры спроса, действия конкурентов, постоянно настраивать свою бизнес-модель. Наша задача - управлять всей цепочкой: от создания до розничной продажи нашей продукции. Это глобальная задача любого брендированного производителя, и кризис помог нам осознать абсолютную значимость такого управления.

В прежние времена мы это понимали и много делали в этом направлении. Однако не было внутреннего мотива и осознания критической важности наличия управляемых продаж. В начале 2009 года пришло полное понимание, что это нужно делать незамедлительно, иначе ты далек от рынка, на котором работаешь, начинаешь терять с ним связь. А как можно создавать продукт для рынка, который слабо знаешь?

Особенно важны связь с конечными покупателями, их реакции на наше предложение, актуальная информация о продажах тех или иных моделей. Более того, по рынкам и регионам, где мы имели собственную либо партнерскую розницу, падения продаж не было. Проблемы были в регионах, где мы работали оптом, слабо представляя, где этот опт находит своего покупателя.

Что касается других компаний, то, думаю, ряду предприятий потребительского сектора сегодня стало работать понятнее, чем в начале года.

- Какие уроки извлекла компания из кризиса?

- Нельзя бояться. Страх перед неопределенностью порождает панику, паника парализует действия. Тогда ты не способен двигаться. Не надо сопротивляться новым реалиям, терять время на отрицание их и убеждение себя, что вот-вот все будет как раньше. Не будет. Надо их принять и понять, как вписать себя в новые реалии. И начинать немедленно двигаться. А кризис - это как раз время осознать, принять и двигаться - менять и перенастраивать.

- Вы всегда утверждали, что ваша цель - создание компании европейского уровня. Удалось ли решить эту задачу?

- Мы много сделали в этом направлении, еще многое предстоит. Европейский уровень - это не просто японское оборудование, немецкие технологии, светлые и просторные производственные помещения, IT-поддерживаемые операции и бизнес-процессы. Это в первую очередь менталитет, мышление людей, работающих в компании, наших покупателей. Это - система ценностей, те основы в сознании, на которые мы опираемся, принимая те или иные решения.

- В структуре капитала компании большая доля принадлежит иностранному партнеру. Помогло ли участие партнера в акционерном капитале в преодолении кризиса? В чем это проявилось?

- Мы работаем как совместное предприятие с 2000 года. За почти десятилетний опыт работы мы смогли оценить вклад иностранцев. Это прежде всего высочайшие стандарты и требования к постановке задач и отчетности. У нас с этим еще не все гладко, но сделано много, и успешная работа в условиях кризиса продемонстрировала, насколько это важно.

- "Мiлавiца" сделала все возможное, чтобы уйти от конкуренции с дешевой китайской продукцией?

- Для нас это был скорее китайский стимул. Многое из того, что было сделано в прошлые годы для нашего позиционирования, для нашей дифференциации от китайского продукта (включая управление брендом, логистику, розницу), позволило компании расти и развиваться быстрее рынка, а при сужении рынка - быстро адаптироваться к новым условиям.