Дмитрий Дичковский: Кризис нам показал, что зацикленность на одном рынке, - это не правильно

Генеральный директор СП ЗАО "Милавица", одного из крупнейших производителей женского белья в Европе Дмитрий Дичковский в эфире Радио TUT.BY рассказал о том, как компания встретила кризис и вышла из него победителем.

Вы обладаете ученой степенью кандидата экономических наук. Насколько умело, на ваш взгляд, Беларусь справляется с глобальным экономическим кризисом? Насколько эффективной оказалась белорусская модель управления в этих условиях?

Даже безотносительно к ученой степени я могу судить об эффективности применяемой в Беларуси и другими странами экономической политики, исходя из динамики продаж, которая есть у нашей компании на разных рынках. Учитывая, что мы продаем более 70% на экспорт и работаем с рынками ряда стран, можно анализировать динамику продаж в конкретно взятом регионе. Поэтому есть основания сравнивать эффективность антикризисных мер в России, Украине, Беларуси и других странах, где мы работаем.

Если у нас в этом году и были проблемы, то касались они, в первую очередь, таких рынков, как Россия и Украина. Объемы продаж в Беларуси по сравнению с 2008 годом не уменьшились, а если судить по цивилизованной рознице, то есть, по розничным магазинам "Милавица", то по итогам девяти месяцев прирост составил 29% в рублях или 3% в евро. Это говорит как о высокой лояльности к марке, так и о высокой эффективности предпринимаемых правительством мер по обеспечению адаптационного механизма к новым условиям для предприятий и населения Беларуси.

Вы говорите обо всех предприятиях или только о "Милавице"? Ваша компания, скорее, исключение, чем правило.

Я говорю о "Милавице" и о наших белорусских клиентах. Учитывая, что продажи в рознице в Беларуси выросли, очевидно, что покупательская способность населения касательно продукта нашей компании не пострадала.

Как вы считаете, протекционизм – это правильная политика?

На мой взгляд протекционизм -- неправильная политика, если мы говорим, что защищаем все и вся. В любой стране необходимо выделять определенные отрасли, так называемые кластеры, которые могут эффективно развиваться, поддерживаться внутренним спросом и успешно конкурировать на экспортных рынках. Протекционизм же приводит к тому, что, с одной стороны, мы "замораживаем" компетенции внутри страны и не даем возможности даже на внутреннем рынке конкурировать с продуктами, которые приходят из других стран. С другой стороны, вводя протекционные меры, мы, тем самым, инициируем аналогичные действия со стороны других стран. Поэтому мы не способны будем продавать наш продукт на других конкурентных рынках.

На мой взгляд, протекционизм – это краткосрочная мера. В долгосрочной перспективе это разрушает конкурентоспособность определенных отраслей.

А как вы относитесь к так называемой дедолларизации?

К ней отношусь хорошо. В стране должна быть национальная валюта, свой язык, должна быть национальная идентификация государства. Национальная валюта – это элемент национальной идентификации.

Но ведь она может сосуществовать с долларом, евро…

Может, но если вы приедете в Германию, там не будет никаких других денежных расчетов, кроме как в евро или в марках, как было несколько лет назад. Национальная валюта есть национальная валюта. Я положительно отношусь к тому, чтобы мы максимально переходили на ее использование.

Кредиты МВФ вас не настораживают? Особенно то, что они не только обещаются, но уже и даются, причем, во все в больших размерах.

Сегодня в мировой экономике нелегкое время. Это время серьезных структурных изменений, которые требуют финансового ресурса. Проводимая реструктуризация предприятий и экономики в целом начинает приносить свой результат, появляется положительная динамика. Но именно на этапе реструктуризации нужны внешние вливания, потому что это очень дорогостоящее мероприятие.

То есть, кредиты – это хорошо?

Кредиты на этапе трансформации экономики, если они идут на структурную перестройку, - это очень хорошо.

А отдать сможем?

Вернусь к динамике наших продаж. Нам всегда казалось, что страны Прибалтики серьезно оторвались от нас в реформах, близко подошли к развитым странам, но на сегодняшний день наши продажи там упали в два раза. Покупательская способность обвалилась, деловая активность упала, и, сравнивая потенциал нашей экономики с экономиками прибалтийских стран, скажу, что у нас он гораздо выше. Поэтому уверен, что потенциал нашей экономики позволит рассчитаться с кредитами.

Как "Милавица" функционирует в сложившихся условиях? Ведь львиная доля экспорта приходится на российский рынок. Там спрос на "Милавицу" не упал?

Россия составляет 65% наших общих продаж или около 80% нашего экспорта. В конце 2008-начале 2009 года, конечно, было очень тяжело: росла дебиторская задолженность, увеличивались запасы готовой продукции. Это было связано с тем, что в России резко упал покупательский спрос и деловая активность. Многие наши клиенты отказывались от формирования заказов на первый квартал, не понимая, что происходит.

Этот период неопределенности серьезно изменил наши представления о том, как надо работать с рынком. Но несмотря на то, что 2009 год был очень сложным, он был и очень продуктивным: сложившаяся ситуация заставила нас кардинально пересмотреть всю нашу работу. Российский рынок очень серьезно пострадал, покупательская способность и трафик в торговых центрах снизились на 30%, и как результат, средний чек уменьшился в полтора-два раза. Поэтому продажи первого квартала были ниже продаж аналогичного периода 2008 года.

Однако сейчас мы, перестроив себя, полностью адаптировались к новому формату спроса. "Милавица" пережила первую волну кризиса достаточно успешно. Сейчас финансовое состояние нашей компании лучше, чем до входа в кризис. Сегодня мы не привлекаем кредиты банков, коэффициент текущей ликвидности в пять раз выше, чем норматив по отрасли, коэффициент финансовой устойчивости -- в четыре раза выше норматива, у нас создан серьезный финансовый резерв, управляемая дебиторская задолженность и продажи летних месяцев были выше, чем продажи летних месяцев 2008 года. Мы выстроили новую форму работы со своими рынками в их измененном формате. И все это благодаря кризису.

Может ли ваш опыт каким-то образом позаимствовать белорусский легпром?

Из кризиса мы вынесли два главных урока. Первый урок состоит в том, чтобы тратить как можно меньше времени на успокаивание себя, что вот-вот все пройдет и будет все как раньше, а больше -- на трансформацию бизнес-модели, как основу будущего роста. Кроме того, мы поняли, что так называемый кризис – это серьезное изменение на рынках, изменение спроса и поведения клиентов. Поэтому, если мы говорим об изменениях бизнес-модели, все ее компоненты должны меняться. И то, что нас сделало успешным предприятием в 2005 году, в 2009 может не работать. Самое сложное – отказаться от того, к чему мы привыкли, с чем ассоциируется наш успех. Теперь мы работаем по-другому.

В рамках своей бизнес-модели мы поменяли практически все компоненты, в том числе и планирование, и логистику.

Но вы не перестроили вектор вашей работы? Россия для вас по-прежнему основной партнер?

Перестроили. Кризис нам показал, что зацикленность на одном рынке, каким бы благоприятным и желанным он ни был, - это не правильно с точки зрения долгосрочной стратегии предприятия. Мы были завязаны на быстрорастущий российский рынок, все наши мощности были направлены на удовлетворение спроса российского рынка – и в этом была опасность. И сейчас, адаптировавшись к сложившейся ситуации, мы понимаем, что нам нужна диверсификация на рынки Европы.

Для нас это важно не только в плане увеличения продаж: такая диверсификация позволит нам работать в конкурентном окружении, несравнимо более жестком, чем в России или Украине. Более того, мы готовы предлагать продукцию в Евросоюзе не только на условиях представления наших брендированных продуктов, мы готовы работать по системе private lable, адаптируя свой продукт под конкретных покупателей и предлагая наши изделия под известными торговыми марками европейских розничных сетей.

Поэтому, считаем, что диверсификация – это ключ к устойчивому развитию и подушка безопасности для будущих потрясений на рынке.

Можете ли вы на примере своей компании поделиться рецептом успеха вхождения компании в крупные розничные сети?

Сейчас мы ведем работу со швейцарской, итальянской и английской сетями. Пока еще похвастаться нечем, но понимание, что это делать нужно, есть. С точки зрения ценового фактора мы можем проигрывать их сегодняшним поставщикам из Юго-Восточной Азии, Марокко, Туниса, Египта. Поэтому нам нужно серьезно поработать над своей структурой затрат, оценить свои технологии и операции и выйти с конкурентным предложением. У нас есть большие подвижки в работе с этими сетями, но реальных продаж, кроме "Ашана" и некоторых других сетей, которые присутствуют в России, пока нет.

Я не могу назвать вход в "Ашан" грандиозным успехом – это те же продажи для российского рынка. Когда мы будем продавать, например, в сети La Senza в Великобритании – это будет успех.

Правда ли, что своих сотрудников вы вынуждены были отправлять в отпуск?

Внеочередного отпуска у нас не было, но те отпуска, которые сотрудники проводили бы в августе-сентябре, перенесли на май-июнь. Отпускную пору мы сместили на несколько месяцев для того, чтобы в сложный момент адаптации к новым условиям на рынке мы могли управлять складскими запасами, дебиторской задолженностью и перенастроить процессы логистики.

Стоит ли перед компанией дилемма – сокращать кадры или нет? Ведь с одной стороны, правительство налегает на сохранение коллектива, с другой стороны, инвестору не с руки держать раздутый штат.

К счастью, такая проблема перед нами не стоит. До конца года мы планируем работать и по субботам, потому что сейчас у нас есть очень хорошие и многообещающие заказы на коллекцию 2010 года.

Что касается специфики нашей работы, то, начиная с середины 90-х, "Милавица" размещала часть своих заказов на небольших предприятиях в Беларуси. К 2008 году уже больше 60% своей продукции мы шили "на стороне": в частных компаниях, на небольших предприятиях по пошиву. Если у нас снижаются объемы, то мы просто снижаем загрузку этих предприятий.

Получается, что в некотором смысле, свои проблемы вы делаете чужими.

Так работает мировая индустрия моды. Так работает немецкая компания Triumph – ни одного изделия не производится в Германии, все белье шьется в других странах.

Это нормальная мировая практика аутсорсинга, когда небольшие предприятия концентрируются на отдельном производстве, на отдельном узле, и доводят его до совершенства. Невозможно все делать самому.

Кроме того, такой подход - это очень важный инструмент оптимизации издержек и адаптации к изменениям, которые происходят на рынке в связи с кризисом.

Да, есть вещи, которые нельзя отдавать на сторону: например, подготовка техзадания на разработку коллекции. Если мы это отдаем кому-то, мы теряем связь с покупателями. Через розницу мы чувствуем будущий спрос и должны воплотить его в новой коллекции.

Вы работаете в одной связке с иностранными инвесторами. Как иностранные компании оценивают бизнес-климат Беларуси? Замечают ли они либерализацию белорусской экономики?

Однозначно можно сказать, что они ощущают либерализацию. Многие бизнесмены, которые поработали в нашей стране, отмечают правильную организацию, стройный порядок. С одной стороны, может быть присутствует излишняя зарегулированность бизнеса, но с другой, если учитывать, что бизнес очень молодой, что нет традиций, нет тех элементов культуры, которые созданы в зрелых бизнес-сообществах, правила должны быть детализированы.

Интерес со стороны инвесторов растет. А когда он будет заметен на деле? Приходят ли к нам инвесторы?

Сегодня прошло то время, когда был раздут финансовый пузырь, инвесторов и планов было много. Тогда экономики всех стран получали достаточную долю финансовых ресурсов. Сейчас, несмотря на то, что бизнес-климат улучшается, в мире нет избыточных денег, а у инвесторов появился огромный спектр инвестиционных проектов. Поэтому новая волна прихода инвесторов начнется тогда, когда пойдет оживление мировой экономики.

Как вы оцениваете перспективы создания Таможенного союза Беларуси, России и Казахстана? Какие плюсы и минусы вы видите в этом альянсе? Насколько в принципе реальна его реализация?

Что касается "Милавицы", то мы видим только плюсы. Но я очень опасаюсь, что эта прекрасная идея может уткнуться в нерасторопность и неповоротливость конкретных чиновников, которые будут отвечать за определенные процедуры, и общего, согласованного перехода к единому Таможенному союзу может не произойти. Например, сейчас в России вводятся национальные стандарты на трикотажные изделия. Вводится российский норматив, который не является межгосударственным. Для нас это означает изменение практически всех технологических моментов, вплоть до этикетки и штрих-кодирования. Потом, когда будет вводиться межгосударственный стандарт для нового Таможенного союза, необходим будет новый переход. Это меня тревожит и беспокоит. Идея союза прекрасная, но я опасаюсь за ее практическую реализацию.

Практическая реализация все-таки предполагается? Или она останется на бумаге?

Она предполагается, и проработка ее идет на хорошем уровне. Но есть некоторые детали, которые могут серьезно помешать работе предприятий. Все нововведения хороши, если они продуманы на сто процентов. Но продумать все до мелочей невозможно, поэтому какой-то адаптационный период все же будет.

Компания "Милавица" является самым крупным предприятием легкой промышленности по объёму выпускаемой продукции и занимает первое место среди предприятий легпрома Беларуси по объемам внешнеторговых операций. Вместе с тем белорусский легпром не критикует только ленивый. Что на ваш взгляд не хватает или мешает отрасли, чтобы производить продукцию, которая бы конкурировала с заграничными аналогами?

Я бы сказал, что может критиковать только слабоинформированный, потому что, информированный видит динамику легпрома в других странах и может сравнивать. Мы видим, какое падение произошло в российском легпроме за последние десять лет, что с легпромом стало в Украине. И это при наличии огромного внутреннего рынка в РФ и Украине. Даже успешные компании, которые существовали в России, сейчас совсем не то, что было несколько лет назад. В нашей промышленности есть очень яркие звезды. В целом, динамика нашей легкой промышленности сравнительно положительная.

Если говорить о традиционном легпроме, о тех предприятиях, которые были созданы еще в советские времена, то их основная проблема связана с тем, что эти предприятия ориентируются не на потребителя, а на производственно-технологический процесс. Часто можно слышать, что необходимы средства для технологического перевооружения предприятий. Но дальше мысль не идет. Нет понимания самого продукта для новых рынков и покупателей, работа идет на склад.

Поставщиками дешевой продукции являются страны Азии, в частности Китай. Можно ли в принципе конкурировать с ними?

По цене конкурировать мы не можем. Мы можем взять логистикой, иметь нужный продукт в нужном месте в нужное время. Мы можем взять тем, что используем принципиально новые европейские материалы. Весь тот ширпотреб, который мы получаем из Азии, - это Китай, как по производству готовой продукции, так и по используемому сырью. В том сырье нет инновационной составляющей, есть базовый продукт, который удовлетворяет повседневную потребность. Но все новые технологичные вещи, все новые материалы рождаются, в первую очередь, в Европе.

"Милавицу" мы позиционируем как локальный бренд для Центральной и Восточной Европы, и чувствуем себя достаточно уверенно. Мы можем взять посадкой, теми компетенциями, которые нескоро появятся у китайского производителя. Ведь размеры и фигуры китайских клиентов отличаются от российских.

Вы входите в состав Совета по развитию предпринимательства при президенте РБ. Удовлетворяет ли вас уровень диалога государства и бизнеса?

В ряде вопросов диалог меня удовлетворяет. Если посмотреть на реакцию правительства на проблемные вопросы, которые поставили руководители предприятий в начале года, то по очень многим вопросам были приняты практические решения: начиная от таможенных пошлин на ввозимое сырье, которое не производится в Беларуси, заканчивая либерализацией в области ценообразования и налогового законодательства.

О чем не можете договориться?

Есть абсурдные вещи, которые предприниматели, в том числе, и мы, можем потребовать. Не вижу смысла вести диалог с правительством по их поводу, потому что это абсурд. Могут, например, поступить просьбы снять все налоги на три года, но как тогда мы будем жить и работать? Как будем детей в школу отправлять? Есть вещи, которые являются просто шумом в эфире. Здоровые, трезвые предложения воспринимаются правительством адекватно.

В условиях кризиса качество диалога выросло на порядок: нас стали больше слушать. Ситуация в экономике резко изменилась, на экспортных рынках ситуация крайне тяжелая, поэтому к нам стали гораздо восприимчивее.

В последнее время на первые роли в управлении компаниями выдвигаются молодые менеджеры 37 – 45 лет. Можно ли сказать, что эпоха так называемых "красных директоров" закончилась?

Молодых начинают приглашать только сейчас. В крупных предприятиях удельный вес молодых, думающих категориями сегодняшнего дня управленцев не более 15-20%. Весь остальной штат требует обновления, не спонтанного и одномоментного, а обновления с точки зрения преемственности. Понимаю, что через пять лет могу быть уже не нужен, и что на мое место должен будет прийти молодой, совершенно по-другому мыслящий человек. Я должен думать о кадровом резерве для своей компании. Но если тебе шестьдесят, а ты о резерве не думаешь, - это уже проблема.

Закончить беседу хотелось тем, с чего начали – глобальным кризисом. Каков ваш прогноз на будущее: как долго будет продолжаться такая нестабильная ситуация в экономике? Будет ли вторая волна кризиса?

Объективно, мы эти процессы, которые сейчас происходят в экономике, никогда кризисом не называли. Это возвращение рынка и экономических процессов на реальную почву. Те деньги, которые были в экономике, траты, которые делали потребители за счет ипотеки и потребительских кредитов, на самом деле, не были обоснованны и поддержаны той добавленной стоимостью и производительностью, которую они создавали. В последние десять лет мы строили воздушные замки, которые сейчас испарились, а мы остались с тем, что действительно за нами есть. Если в будущем это строительство воздушных замков продолжится, то, однозначно, будет вторая волна и новый мировой экономический кризис. Но если сегодня мы осознаем, что оплата труда должна быть привязана к той добавленной стоимости, которую создает человек, стоимость компании коррелирует с ее экономическими результатами, таким замкам будет неоткуда возникать.

На мой взгляд, второй волны в понимании потребительского спада, не будет, но на финансовых рынках это может произойти. Сегодня нет экономической основы для серьезной девальвации на рынках, где мы работаем, нет серьезных предпосылок для существенного падения покупательского спроса, все меньше будущих доходов населения будет связываться потребительскими кредитами и ипотекой. Поэтому на будущую динамику потребительского рынка смотрю достаточно оптимистично.