«Кризис для ПВТ может стать шоком». Глава «Адани» - о визите Лукашенко, новом проекте и бизнесе с женой

Частная компания «Адани» — один из примеров «скрытых чемпионов» белорусского бизнеса. Они малоизвестны широкой аудитории, но довольно успешны в своей нише — производстве рентгенографических сканеров для медицины и служб безопасности. Причем компания уже завоевала авторитет на международной арене, куда поставляет 85% своей продукции. Впрочем, в последние годы основатель «Адани» Владимир Линев стал довольно публичным человеком, активно делится своими знаниями. В марте в инновационном центре «Адани» в Шабанах побывал Александр Лукашенко. Этот инфоповод послужил стартом для интервью с бизнесменом.

«В 90-е годы своими заказами наполовину загрузили «Диапроектор»

— Коллеги из «Салiдарнасцi» обратили внимание, что вы, общаясь с Лукашенко, держали руки в карманах брюк. Мало кто может позволить себе такую вольность. Вопросов от службы безопасности не было?

— Там не так было дело. Просто выхватили кадр, когда я полез в карман за платком. А журналисты это подали вот так. Есть определенный деловой этикет, я никогда не выхожу за его рамки. Руки в карманах — это некрасиво, неинтеллигентно, когда встречаешься с людьми. Мне даже было смешно, когда я это прочитал.

— Вот оно как. Тогда спрошу о другом предложении президента. Александр Лукашенко довольно настойчиво предлагал вам приобрести вилейский завод «Зенит», который некогда был славен оптикой и фотоаппаратами. Как показалось из сюжетов на государственном ТВ, вы были не очень рады этому.

— Не совсем так. Речь шла о том, чтобы «Зенит» поддержать. Но не было такого, чтобы мы его «забрали» себе. Главный посыл президента был в том, что, если предприятие не может производить продукцию, пусть производит хотя бы комплектующие. Мы сказали, что, конечно, будем пробовать это сделать. И мы так работаем с десятком частных компаний, потому что кооперация — это важно для любого предприятия. Они производят для нас какие-то детали, узлы. Фирмы на этом специализируются, а мы можем выиграть по цене. А самое главное, почему такой подход используют компании, это позволяет с наступлением кризиса сохранить ядро компании. Ну, например, компания отказывается от аутсорсинга. Те, кто работает с тобой по аутсорсингу, понимают этот риск. Но самое основное, компания, не наращивая свои мощности, может нарастить объемы производства.

— У «Адани» же имелся и успешный опыт работы с госпредприятиями.

— Да. Например, в 90-е годы, когда компания только становилась на ноги, очень долго работали с рогачевским заводом «Диапроектор». Мы своими заказами наполовину загрузили этот завод. Это дало работу большому коллективу, и им удалось сохранить какое-то ядро. С другой стороны, мы решили свои вопросы, потому что у нас не было своих производственных мощностей. На «Диапроекторе» размещали свои заказы, а сами потом тестировали продукцию, осуществляли сборку, поставку, сервисное обслуживание. То есть это классический пример такой кооперации. А потом мы стали дальше развиваться. У нас появилось свое производство.

«Хотим создать комплекс мини-заводов подобно киностудии в Голливуде»

— Во время встречи с Лукашенко стало известно, что «Адани» намерена расширить производственные мощности. Вам пообещали выделить участок. Но, как я понял, участок в СЭЗ «Минск» уже вам давно выделили. Расскажите, что это за проект вы хотите реализовать.

— Это просто очередной этап развития предприятия. Когда мы были небольшие, то арендовали производственные площади. Когда чуть подросли и появилась возможность заиметь свои площади, то купили производственные и офисные помещения на проспекте Рокоссовского. Потом мы двинулись в свободную экономическую зону «Минск», промзону Шабаны. Начали развивать производственную систему, построили новый корпус. Потом появилась возможность получить другой участок земли. То место, где мы сейчас находимся, — это инновационный центр. Здесь находятся исследовательские лаборатории, конструкторский центр, опытные производства, сборочные производства.

— Внешне центр выглядит очень красиво. Во сколько он вам обошелся?

— Иногда цифры ни о чем не говорят. С фасада наше здание выглядит офисным, а если посмотреть внутрь, то оно в чистом виде производственное. Построено здание не то что бюджетно, правильнее будет сказать — экономно. Естественно, никто не гнался за тем, чтобы укладывать здесь мраморные полы.

— Да, это заметно. Но сколько в него инвестировали?

— Здесь надо разделять два этапа — само здание и насыщение его оборудованием. Если говорить о самом строительстве здания, то уложились примерно в 800 долларов за квадратный метр.

— А площадь какая?

— Тут порядка 15 тысяч квадратных метров. Поэтому можете сами подсчитать.

— 12 млн долларов.

— Но инновационный центр — это не только стены, но и насыщение: уникальное оборудование, уникальные технологии, подземные лаборатории. Такая начинка стоит дорого.

— Дороже, чем стены?

— Да. Понимаете, наше предприятие конкурирует не продукцией, а компетенцией. Что такое компетенция? Это набор инструментов, которые позволяют нам создавать уникальную продукцию.

Я всегда был сторонником инновационного технологичного бизнеса. К тому же мы реализуем полный цикл: своя разработка, производство, продвижение на рынок, сервисное обслуживание. Это позволяет быть гибкими, позволяет контролировать качество и сроки исполнения. Надеюсь, такая бизнес-модель позволит нам нормально пройти и этот кризис. По крайней мере, сейчас мы имеем заказы почти до конца года.

— Вернемся к вопросу строительства еще одного производственного комплекса.

 — У нас появляются новые заказы, мы увеличиваем объемы производства. В таких случаях компании часто пользуются аутсорсингом, но в нашем случае это невозможно, потому что мы производим сложную высокотехнологичную технику. В итоге решили двигаться дальше. Но мы решили двигаться не только по количеству, то есть получить дополнительные площади, но на этом этапе решили повысить и эффективность производства, базируясь на современных подходах, на современном оборудовании, на возможностях информационных технологий. То есть мы понимали, что расширять производство нужно не просто так, покупая новое оборудование и набирая новых людей.

Наша стратегия заключается в организации производства как единичных образцов, так и больших серий, быть гибкими. И в то же время быть эффективными. Это очень важно в современном мире.

Часто клиенты не могут идентифицировать, что им надо. Мы разбираемся в их проблемах и предлагаем решение. С другой стороны, большинству клиентов такая продукция была нужна уже вчера, а не сегодня. Мы не можем пойти по пути, чтобы один год потратить на разработку, второй — на освоение производства, а третий — чтобы наконец-то начать что-то изготавливать. Мы должны укладываться в очень короткие сроки.

— У вас есть уже перечень продукции, которую будете производить на новом заводе, или будете смотреть по ситуации?

— Мы выбрали для себя несколько направлений. Это не только медицинская техника. Защита жизни и здоровья — целое направление, и такая продукция всегда будет востребована. Мы намерены решать все задачи, которые актуальны для общества и решают его проблемы. То есть мы хотим в максимально сжатые сроки — за 3−6 месяцев — создавать новые продукты и выводить их на рынок. Такой подход является преимуществом «Адани».

— Можете привести пример?

— Например, к нам пришел Минздрав и попросил сделать дешевые томографы. Мы разработали аппараты с очень хорошими характеристиками и решили задачу. Сегодня важно развивать компетенции и показать, что ты можешь сделать это лучше и с более низкими затратами. При этом продукт должен быть востребован в мире.

В целом у нас будет набор мини-заводов под одной крышей, которые специализируются на производстве какой-то определенной продукции, на производстве каких-то ключевых компонентов. Уникальность заключается в том, что для того, чтобы минимизировать затраты, в первую очередь мы создали системы, которые являются некими модулями, которые потом клонируются. С точки зрения конструкции они достаточно одинаковые: одинаковые стены, потолки, освещение. Ячейки одинаковые, но в то же время они абсолютно разные. Потому что они будут производить разную продукцию и в то же время работать по каким-то определенным стандартам.

— То есть вы создаете одну ячейку, а при наличии достаточного рынка создаете еще одну аналогичную? Что будет с ячейками, если не будет рынка?

— Это напоминает киностудию в Голливуде. Просто меняются декорации. Если что-то поменяется, мы сможем тоже полностью все изменить. Если у нас появится задача произвести что-то очень объемное, то сможем просто освободить территорию и организовать производство крупных изделий.

«Доля России не превышает 10%»

— «Адани» поставляет на экспорт 85% продукции? За счет экспорта заработали в прошлом году 40 млн долларов?

— Приблизительно так. Среди наших покупателей 86 стран.

— Но основные потребители откуда? Россия?

— Россия у нас только в 2019 году стала занимать, может быть, 10% от общего объема. Основные наши контрагенты из Северной и Южной Америки, европейские страны.

— Появилась информация, что вы всерьез нацелились на Африку.

— Недавно мы сделали большой проект для Египта. Когда после известных событий наметился отток туристов, то правительство страны стало решать задачу обеспечения безопасности. Нас пригласили, конечно, не для комплексного решения, но для важной части этой системы. В частности, мы создали и поставили комплексы для досмотра грузов и транспортных средств в Шарм-эль-Шейхе.

— Я читал, что вы в Египте собрались построить и завод.

— Это не совсем так. У «Адани» в Египте есть партнер, с которым собираемся работать, и серьезный заказчик в лице государства. Нам предложили создать совместное предприятие, которое будет производить изделия, необходимые для этой страны. Это так называемая локализация производства.

В этом направлении работают правительства многих стран. Создаются свободные экономические зоны, чтобы туда пришли инвесторы не торговать, а создавать производства. Например, в ОАЭ 33 особых экономических зоны. Они созданы именно для того, чтобы пришли инвесторы, которые разместят там свои производства. Другой пример — Китайско-белорусский индустриальный парк. Помимо того, что создаются дополнительные рабочие места, таким образом решается вопрос, например, сервисного обслуживания, производства каких-либо запчастей.

«За рубежом правила игры при закупках более понятные»

— Ваши основные заказчики — это госструктуры?

— Мы работаем в нескольких направлениях. Что касается систем безопасности, то, как правило, обеспечение безопасности — это функция государства. Поэтому заказчиком обычно выступает государственная организация. Если говорить о медицине, то в принципе это тоже функция государства, обеспечить работу системы здравоохранения, но покупателями у нас являются и частные клиники.

— Обычно закупка и медицинского оборудования, и систем безопасности производится через тендеры.

— В принципе да. Сегодня так устроен мир, что любой проект реализуется через тендер. Есть редкие случаи, когда реализуются какие-то уникальные проекты, тогда обходятся без тендера. Ведь тендеры проводятся тогда, когда аналогичная продукция есть у многих производителей. А если ты занимаешься созданием продукции под специальные требования заказчика, какой может быть тендер?

— У вас много бестендерных поставок?

— Если говорить о модельном ряде нашей продукции, то у нас он большой. Но стратегия развития компании построена на том, что в нашем портфеле ежегодно должно появляться 20−30% новой продукции. Новой, уникальной, а не просто той, что уже есть на рынке. Чаще всего такой новый продукт создается по контрактам с конкретными пользователями без тендера.

— Я к чему клоню. В Беларуси было много историй о коррупции в области закупок медицинского оборудования. Как обстоят дела с этим в других странах?

— Как правило производители не работают напрямую [с заказчиками]. Вся торговля идет через дистрибьютеров. И мы работаем через свои офисы. Как я могу делать выводы о коррупции в системе здравоохранения той или иной страны, если все страны борются с этим. Тендеры работают. Когда ты участвуешь в зарубежном тендере, там процедура достаточно прозрачная. Есть тендер на 120 страницах, есть процедура.

— За рубежом система закупок более прозрачная, чем в Беларуси?

— Так нельзя сравнивать. В каждой стране она своя. Я не могу сравнить — прозрачная, непрозрачная. Для любого производителя важны правила игры. Там они для меня более понятные. Есть определенные международные стандарты, выработанные за много лет.

«Импортная составляющая в разных видах продукции составляет от 20 до 70%»

— На встрече с Александром Лукашенко вашей компании доверили продолжить насыщать больницы и поликлиники в Беларуси томографами, потому что «ты свой, ты на месте и это дешевле». Меня заинтересовал еще такой момент. «Адани» хотят отдать под централизованное сервисное обслуживание всю вашу технику, которая сейчас работает в медучреждениях (только рентген-аппаратов по стране около 850). Это позволит исключить длительный простой оборудования. Поясните, почему вы не можете обслуживать свою технику?

— Эта история тянется давно. Все клиники покупают самую разнообразную технику, начиная от простых приборов до сложных. Когда есть сотни различных поставщиков, возникает проблема, как обслуживать это оборудование после окончания гарантийного срока. Для решения такой задачи еще в советское время была создана структура, которая сегодня называется «Медтехноцентр» и имеет свои филиалы во всех областных городах.

Когда ты поставляешь оборудование, на него какое-то время есть гарантийное обязательство. Потом ты обучаешь инженеров этих сервисных центров, и они начинают обслуживать технику самостоятельно.

Чтобы избежать коррупции, сервисное обслуживание и поставка запчастей стали проводить через тендер. В результате процесс сервисного обслуживания существенно затормозился, а техника начала простаивать два-три месяца.

С другой стороны, сейчас техника становится все сложнее и сложнее. Это не стиральная машина. Квалификации инженеров, которые работают в этих центрах, не хватает. Конечно, наша задача и задача других производителей — обучить специалистов. Но специалисты там быстро меняются. Зарплаты у них не слишком высокие. Какой толк в обучении?

Когда Министерство здравоохранения проанализировало ситуацию, оказалось, что из-за таких формальных процедур по исключению всяких элементов сговора техника стала простаивать. Они поняли, что надо переходить на фирменное обслуживание. У нас, например, получилось, что мы поставили более 800 аппаратов, а на обслуживании у нас только 10−15% из них. Мы не можем отвечать за работу 90% техники.

Поэтому Минздрав совместно с правительством сегодня решает задачу отказаться от таких процедур обслуживания, закупки запчастей. А так как «Адани» является крупным поставщиком, то предложено заключить с нами рамочное соглашение на обслуживание всего оборудования, которое мы поставили, с какой-то средней ценой, которая является обоснованной. Мы в этом заинтересованы, поскольку для нас важна репутация. Ведь если что-то не работает, всегда кивают на производителя. А ведь плохо все не в технике, а в процедуре.

— Правильно ли понял, что вы занимаетесь и ОЕМ-производством? То есть производите продукцию под заказ, под брендом других компаний.

— Я не могу сказать, что у нас большая доля таких заказов. Недавно мы поставляли технику под торговой маркой Canon. Нам это интересно. Это один из способов продаж.

Сегодня что произошло? Например, взять даже производство телевизоров. На заводе «Горизонт» производят технику под самыми разными брендами. Это мировое разделение труда. Так происходит во всех сферах — либо ты для кого-то производишь, либо для тебя что-то производят. Зависит от того, что экономически выгодно.

Как правило, это делают, чтобы войти на рынок. Если ты выходишь под брендом, то это увеличивает стоимость твоей продукции на 30−40%.

— А что делаете для Canon?

— Canon известен всем своими камерами, прекрасной оптикой. Но в мире фотоаппаратами чаще всего пользуются уже только профессионалы. И в Canon это давно прекрасно поняли и стали заниматься диверсификацией бизнеса. Они пошли в безопасность, в медицину.

— Импортная составляющая в вашем оборудовании высокая?

— Часто задают вопрос о степени локализации. Все зависит от сроков производства продукции — чем больше по времени производим определенную продукцию, тем больше стараемся уменьшить количество элементов, которые закупаем. Импортные составляющие в разных видах продукции могут составлять от 20 до 70%. 70% — это чаще всего, когда не слишком уникальная продукция. В настоящее время в мире высокая конкуренция среди производителей различных компонентов. Во многих случаях сложные изделия — это конструктор. Но зато ты прекрасно понимаешь, что в таком конструкторе добавочная стоимость не очень высока, потому что таким конструктором могут пользоваться десятки компаний. То есть во всех случаях ты сталкиваешься с сильной конкуренцией. Но решается главная задача: ты можешь сделать это быстро.

— Где ваш основной заработок — большой объем продукции и маленькая маржа или большая маржа и уникальность?

— Большая маржа — это мозги, это уникальность продукции. Эта продукция абсолютно новая, неизвестная покупателю. Когда она находит покупателя, то продается за большие деньги. Это дает возможность компаниям расти.

У нас 50% техники — это продукция с хорошей добавленной стоимостью. Она конкурентна с той, что существует. Когда появляется новый продукт на рынке, за него заказчик готов платить. Потом многие компании начинают копировать, и цена на такое изделие падает.

«Если говорить о стране как о семье, то нельзя из нескольких детей выделять одного, создавая особые условия»

— У вас работают 750 человек. Какая средняя зарплата на «Адани»? Слышал, что 2,5 тысячи рублей. Это правда?

— Да, в среднем по предприятию так. Но я могу сказать, что у нас зарплата очень супердифференцированная. Люди получают столько, сколько они действительно стоят. У нас программисты получают больше, чем их коллеги в ПВТ.

— То есть «пятерку» платите?

— У нас есть зарплаты и 12 тысяч рублей. Надо платить за квалификацию, а не за процесс.

— Кстати, почему вы часто критикуете Парк высоких технологий? Многие им восхищаются — луч света в темном царстве.

— Я никогда не критикую ПВТ. Просто иногда неправильно трактуют мои слова. Когда я говорю о том, что люди должны завоевать свое место под солнцем, то это не означает, что этим специалистам надо платить «плохие» деньги, но я говорю о том, что каждый человек должен свое место под солнцем завоевать. На старте нельзя молодым людям создавать абсолютно тепличные условия. Надо платить за результат. Ты что-то сделал — получи какие угодно большие деньги. У тебя должна быть на начальном этапе достойная зарплата, но огромные бонусы должны появиться после результата. А когда человек живет в тепличных условиях, он не готов к борьбе. Это, как в условиях пандемии коронавируса, лучше всех чувствуют себя те, у кого выработался хороший иммунитет.

Бизнес в области информационных технологий уже несколько раз испытывал кризис. Взять, например, тот же крах доткомов. Сначала все процветает, а потом 90% бизнеса сворачивается. Люди на тот момент просто не были готовы к такому развитию ситуации. В один день они оказались на улице.

Сейчас нас ожидает очень серьезный мировой кризис. Как поступают в таких случаях глобальные корпорации? Они начинают убирать аутсорсинг. И это может оказаться для такого бизнеса, как в ПВТ, шоком. В один день огромное количество программистов может оказаться на улице. Люди не готовы к шоковым потрясениям. Может быть, я ошибаюсь. Посмотрим, как будут развиваться события.

— Может, я подберу не совсем точное слово, но мне кажется, вы немного завидуете айтишникам. Потому что сами начинали в лихие 90-е с низов и год за годом взбирались на вершину славы.

— Это не зависть. «Адани» уже 30 лет, это состоявшаяся компания. Я хочу обратить внимание не на это, а на те проблемы, которые могут возникнуть в будущем. А тут подали, как будто я против [ПВТ]. Если вы решили поддержать молодежь, то поддержите всех. Не должно быть второсортных и третьесортных детей.

Ведь какая сейчас ситуация сложилась? Высококлассным специалистам из ряда сфер платят в 10 раз меньше, чем условным тестировщикам. Человек начинает смотреть на них и уходить из профессии. Если уж поддерживать молодых специалистов, то надо посмотреть на весь рынок. Если говорить о стране как о семье, то нельзя из нескольких детей выделять одного, создавая особые условия. А остальных вроде бы забыли? Мы нарушаем баланс внутри страны. Те, кто дает особые условия айтишникам, должны понимать, что они создают дискриминацию. Но я не против ПВТ, я просто заступаюсь за других.

— «Адани» — это семейная компания. Вы управляете ею вместе с супругой. Ваши кабинеты находятся по соседству. Кто за что отвечает?

— Елена занимается операционной деятельностью, финансами, маркетингом, на мне — стратегические вопросы, исследования и новые разработки.

— Такое разделение зон ответственности помогает избегать конфликтов?

— За почти тридцать лет совместной работы конфликты, конечно, бывали. В 2019 году мы попали в финал конкурса «Предприниматель года» в Монако [по версии EY]. Я дал интервью и сказал, что жена — это ядерный реактор, а я — вечный двигатель. Это то, что мы собой представляем. Журналистам очень понравилось мое высказывание, и они его цитировали в присутствии 2500 собравшихся несколько раз. Кажется, две противоположности, но в бизнесе получилась достаточно стабильная система, впрочем, как и в жизни.